Шпаргалка по "Менеджменту"

7.Создание культуры  орг-ии, выработка ценностей , признаваемых  и разделяемых сотруд-ми.

18. Системы  м-та в орг-циях: сущность и  составные элементы.

19. Система  ф-ций м-та.

Ф-ции м-та определяют устойчивый состав специфич. видов управл. деят-ти, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложений. Дифференциация ф-ций м-та (по сути специал-ция в опред. сфере управл. деят-ти ) позволяет выделить отдельные задачи и виды управл. деят-ти и регламентировать рациональные правила и процедуры их осуществления. Различают:

-общие отражают содержание  основных стадий процесса управления  деят-тью орг-ции на всех иерарических  уровнях: целеполагание, планирование, организовывание; учет, контроль, анализ; регулирование).

-социально-психологич. связаны с хар-ром произ. отношений в коллективе (делегирование и мотивация). Делег. означает процесс передачи задач и определения компетенции лица или группы лиц, кот. принимают на себя ответст-ть за их выполнение. Компетенция -это огранич. право раб-ка или подразд. использовать средства и ресурсы орг-ции для выпонения поставленных перед ним задач. Мотивация как ф-ция м-та означает процесс стимулирования всех участников деят-ти орг-ции для достижения целей развития орг-ции.

-технологич. составляют  содержание технологий труда  м-ра (решения и коммуникации). Ф-я принятия реш. определ. рез-т деят-ти управленца. Ф-я ком-ции свяана  с получением и обеном инф-ции.

Ф-ции взаимно дополняя друг друга, создают целостную систему  м-та, позволяющую дифференцировать методы и приемы управленч. воздействия  на деят-ть орг-ции, специализировать органы управления и труд отдельных м-ров. 

20. Взаимосвязь общих ф-ций м-та. основные решения по ф-циям.

Общие ф-ции отражают общий порядок управления деят-тью орг. Они в одинак. степени необходимы как в рамках стратегич, так и в рамках оперативн. м-та. Процесс управления начинается с формирования системы целей и задач деят-ти орг-ции на опред. преиод времени. Затем осуществ. планирование мероприятий для достижения целей, если они не достигаются, то надо корректировать целеполагание. Далее осуществл. поиск таких организац. решений., кот. бы обеспечили безусловное и наиболее эффект. выполнение установленных плановых заданий. Успешное выполнение предусмотренных мероприятий в рамках принятых организац. структур требует учета, пост. контроля за ходом осуществл. процессов и анализа расхождений м/у фактич. и заплан. С помощью регулирования осуществл. выработка решений направленных на устранение возникающих разногласий.  Каждая из пары взаимосвязанных ф-ций представлет собой замкнутый контур управл. решений.

Состав основных решений по ф-циям м-та:

-целеполагание – принятие миссии, формирование целевых параметров, принятие стратегич. концепции  предприятия, утверждение целевых  пар-ров проекта;

-планирование – форм-ние  тематич. плана НИОКР, утвержд. календарного графика работ по проекту, утв. сметы затрат по проекту, форм. произв. программы орг-ции, утв. штатного расписания по подразделениям, запрос кредитных стредств на инновации, принятие фин. плана орг-ции, утв. плана реализации продукции;

-организация- создание  предпр., выбор ОПФ, принятие организ.  структуры предпр., утвер. положений  о службах предпр. и должн. инструкциях,  создание новых или упразднение существ. подразделений, открытие филиала или дочерней фирмы предпр.;

-контроль- оценка состояния  работ по проекту, оценка фин.  состояния предпр., анализ работы  служб и подраздел. предпр., распоряжение  об изменении сроков проведения  работ по проекту, установление  порядка оценки деят-ти исполнителей, оценка исполнения стратегич. концепции предпр.

21. Задачи стратегич. управления  и его этапы.

Стратег. м-т осуществляет выработку  линии поведения орг-ции с учетом возможных изменений в ее внешней  среде, кот. характеризуется неопред-тью, призван противостоять риску  потери капитала при реализации стратегич. целей. Стратегич. цель – масштабные намерения орг-ции, ведущие к достижению существ. рез-тов орг-ции в сфере предприним., соц. среды, произ-ва и т.д.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, направленный на реализацию миссии организации и достижение ее целей. Различают базовые и функцион. стратегии. Базовая стратегия - модель стратегического поведения фирмы в целом или ее отдельной стратегич. хоз. зону (СХЗ) в той или иной рын. ситуации. Функцион. стр.- комплекс мероприятий и программ развития отдельных функцион. сфер и подразделений орг-ции.

Стратегическое управление на предприятии  может быть представлено в виде определенного сценария .

1.Обоснование философии  и предпринимательской политики фирмы

2.Формулирование главных  намерений (стратегический облик,  миссия фирмы)

3.1.Анализ среды окружения  (шансы и риски). 3.2.Анализ потенциала фирмы (сильные и слабые стороны)

4.Определение стратегических  целей

5.Формирование стратегий  на альтернативной основе

6.Разработка оперативных  мероприятий (проекты, программы,  планы)

7.Реализация стратегий,  контроль и контроллинг

1-2 нормат. м-т, 3-5 стратег., 6-7 тактич.

Стратегич линия орг-ции должна строится на принципах сбалансированного  поведения фирмы в отношении субъекта окруж. среды: клиентов, поставщиков, кредиторов, гос-ва и общества.

Под философией следует понимать кредо  существования, верховные принципы деят-ти. Фил-я определяет позиции  предпр. в отношении его организац. системы: способы управления (стиль рук-ва), применение инноваций, информац. принципы (открытость или секретность), провозглашенные мотивац. принципы (индивид. или коллект.), принятые организац. структуры, порядок разрешения конфликтов (подавление или обсуждение), принципы контроля (внешние и внутр.). Формулировка фил-ии и предприн. политики дает возможность преставить стратегич. облик орг-ции, под кот. понимают качественно выраженную сов-ть основных целей и руководящих установок орг-ции, его реальные контуры, а также описание предприн. задач.

Следуя  стратегич. сценарию, необходимо начать с диагноза ситуации в среде окружения  и внутри орг-ции. Прежде всего следует  уделять внимание анализу окружения, в кот. находится орг-ция. Стоит  тщательно изучить шансы и  факторы риска на рынке, т.е. собирать и оценивать инф-цию, поступающую извне. Анализ потенциала орг-ции выявляет ее сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами, оценивает достаточность наличных ресурсов для намечаемых стратегич. действий.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических  стратегий, призванных облегчить решение стратегических задач фирмы.

В рамках стратег. планир. осущест.: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя  координация, орг-ция стратегич. предвидения

1) Миссия - основная общая цель  организации, четко выраженная  причина существования этой орг-ции.  Сратегич. цели разрабатываются  стратегич. цели.

2) Цели орг-ции д. б. конкретными  и измеряемыми, сориентированы во времени (Долгосрочные цели имеют горизонт планирования 5 лет, среднесрочные цели- 1-5, краткосрочные цели – в пределах 1 года.) Цели д. б. достижимыми.

3) Оценка и анализ внешн. среды.  Внешняя среда оценивается по  трем параметрам:1)оценить изменения, кот. воздействует на разные аспекты текущей стратегии, 2)определить какие факторы представляют для текущей стратег. фирмы угрозу, 3)определить какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирм. целей путем корректировки плана.

4)Управленч. обследование  предст. собой методическую оценку  функцион. зон орг-ции, предназначенную  для выявления стратегич. сильных   и слабых сторон. В обследование рекомендуется включить 5 зон: маркетинг, финансы, операции (произ-во), человеч. ресурсы, имидж компании.

5)Изучение страт. альтернатив.  Различают 4 стратегич. альтернативы: 1)стратегия огранич. роста- план-ние  деят-ти от достигнутого; 2)стр. роста предполагает существ. рост за короткий период, используется в динамичноразвивающихся отраслях с быстроизменяющимися технологиями; 3)стр. сокращения – здравый путь рационализации и переориентации орг-ции. (различают ликвидацию, отсечение лишнего, сокращение и переориентацию); 4)сочетание первых трех.

6)Выбор стратегии. К основным  требования выбора и разработки  стратегий относят: необходимо наличие вариантов стратегии, включающих различные подходы к достижению цели (альтернативы стратегии цен, распространение продукции. реализации технич. идей и т.д.); стратегия не должна быть слишком сложной, перегруженной; должна состоять из серии простых задач, образующих технологическую цепочку реализации главной цели.

7)На этапе выполнения  стратегий: 1) Целевой портфель стратегий дополняется оперативными планами (проектами, программами) с указанием целей, мероприятий, ресурсов, сроков, ответственных исполнителей; 2) Вводится система информирования и подготовки персонала для сферы выполнения стратегий; 3)Формируются специальные звенья стратегического управления – профит-центры. При необходимости выделяются СЗХ – стратег. зоны хозяйства, связывающие орг-цию с соответв. нишей рынка. 4)На этапах реализации стратегий вводится стратег. контроль.

8)Контроль за реализацией

9)Оценка стратегии

22. Значение и виды  целей орг-ции.

В широком смысле - это предвосхищение в сознании мен-ра некоторого рез-та, на достижение кот. направлено действие. В зав-ти от выполняемой роли цели классифицируются: 1)по масштабу действия: функциональные (ранее достигавшиеся данной оргцией); цели-аналоги (технология их достижения данной орг-ции известна); новые цели - стратегические. Стратегические цели отражают масштабные намерения предприятия, ведущие к достижению существ. рез-тов орг-ции в сфере предпринимательства, соц сфере, пр-ва. Страт. цели дифференцируют по уровням иерархии: страт цель орг-ции, функцион области деят-ти, оперативные задачи, закрепление опер. задач за исполнителями. 2) по времени действия: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.

Главная цель компании должна отражать необходимость обеспечения благосостояния собственников компании - ее акционеров. Максимизация долговременной прибыли  является главной целью, включающей и максимизацию доходов акционеров.

 Чтобы избежать чрезмерного фокусирования на краткосрочных условиях прибыльности, компании необходимо добавить ряд вспомогательных целей, которые сбалансируют краткосрочные и долговременные условия.

Долгосрочные цели имеют два  назначения: во-первых, они указывают, что надо делать сегодня, чтоб достичь долговременных целей, во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.

Краткосрочные цели последовательно  указывают, какие немедленные и  ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают как скорость, которая нужна организации для движения по выбранному пути, так и требуемый уровень действий ("как много и когда" должно быть сделано).

 

3) По объекту действия: рыночные, экономические, финансовые, социальные, властные. Классификация  целей: по уровню: народнохозяйственные; отраслевые; территориальные; предприятия; -сроку действия: перспективные ; текущие. - охвату  проблемы  и  масштабу действия: стратегические; тактические. Требования к целям: согласованность и совместимость целей; реалистичность (достижимость); понятность для исполнителя; гибкость (обратная связь).

23. Задачи и виды  внутрифирменного планирования.

План-ние – это непрерывный  процесс установления или уточнения  целей развития всей орг-ции  или ее структурных подраделений, определение средств их достижения, определение ресурсов с указанием источников их получения.

Задачи: обеспечение целенаправленного  развития орг-ции или ее структ. подразделений, перспективная ориентация и раннее распознование проблем развития, координация деят-ти структурных подразд. и отдельных раб-ков, план-ние явл. стимулом для раб-ков, информац. обеспечение раб-ков орг-ции, создание объективной базы для эффект. контроля.

Рез-том процесса план-ния явл. система  взаимосвязанных плановых док-тов - планов. Планы содержат указания кому, какие задачи, в какие сроки нужно решать, а также какие необходимы для этого ресурсы и где их получить. Виды планиров.: -по целям : стратегич и оперативн.; -по периоду: долгосрочн (более 5 лет), среднесрочн (1-5), краткосрочн.(до 1 года); -по уровню: план-ние деят-ти орг-ции в целом, подразделения, проекта, отдельного исполнителя; -по предмету: НИОКР, произ-ва, сбыта, снабжения, персонала, фин. деят-ти и т.п.; -по содержанию: продуктово-тематическое, ресурсное, объемно-календарное.

Стратегич. план-ние заключ. в определении  миссии орг-ции на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы  целей деят-ти и стратегий поведения. Стратегич. планиров. ориентировано  как правило на период 5 и более лет.

Оперативн. план-ние заключ. в поиске и согласовании наиболее эффективных  путей и средств реализации принятой стратегии развития орг-ции. Операт. план-ние имеет своей задачей  реализацию потенциала орг-ции в  форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и проч.