Сформулировать миссию предприятия, его цели и задачи и разработать предложения по реализации стратегии

 

Министерство  образования Украины

Донецкий  институт предпринимательства

Экономико-правовое обеспечение хозяйственной деятельности 
 
 
 
 
 
 
 

  Менеджмент 

Тема: Сформулировать миссию предприятия, его  цели и задачи и  разработать предложения  по реализации стратегии.

Курсовая  работа 
 
 
 
 

Преподаватель  ________________________ Мишина Л.Д.

                                           (подпись, дата) 

Исполнитель,

Студ. гр. ПЮЗ-95               ________________________  Сидоренко Л.А.

                                                      (подпись, дата) 
 
 
 
 
 

1999

РЕФЕРАТ

 
 

  23  Страницы,   1 таблица,   4 рисунка,   3  использованных источника.

 

Объект  исследования: Центр  обслуживания потребителей и продажи услуг  Донецкой дирекции  Украинского государственного предприятия электросвязи «Укртелеком».

 

Цель  исследования: оценка миссии предприятия , определения целей и задач , разработка предложения по реализации стратегии.

 

      В работе дана краткая  характеристика предприятия, проанализированы результаты его работы за 1998 год, представлена схема  организационной  структуры , определены основные цели стратегии  предприятия, сформулирована миссия предприятия.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      СТРАТЕГИЧЕСКОЕ  УПРАВЛЕНИЕ, СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН, ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  ПЛАНА, МИССИЯ, СТРАТЕГИЯ,  СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ, ПЛАНИРОВАНИЕ

 
 
 
 

СОДЕРЖАНИЕ 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

 

      Никакая организация не может успешно  выживать в конкурентной среде , если она не имеет четко определенных ориентиров , направлений , которые  задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей  деятельности.  В прошлом многие предприятия могли успешно функционировать , обращая внимание в основном на ежедневную работу , на внутренние проблемы , связанные с повышением эффективности использования трудовых ресурсов в текущей действительности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала, в текущей действительности , исключительно важным становится  осуществление такого управления , которое обеспечивает адаптацию предприятия к быстроменяющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции , появление новых достижений науки и техники , развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий , изменение роли человеческих ресурсов, а так же ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

      Стратегическое  управление  можно определить , как такое управление организацией , которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует запросы на потребителя, осуществляет гибкое регулирование  и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны  окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе {1, стр 183}.

      В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется , что организация должна делать в настоящее время , что бы достичь желаемых целей в будущем исходя при этом из того , что окружение и условия жизни организации будут менятся , то есть при стратегическом управлении как бы осуществляется  взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется  желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления , вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении , позволяющее достичь желаемых целей в будущем.

      Для того, что бы в организации начал  осуществляться процесс стратегического  управления  необходимо создание  стратегического планирования.

      Стратегический  план  должен быть гибким , он должен реагировать на изменения внутри и вне организации

      Стратегический  план еще называют долгосрочным , он обычно разрабатывается с перспективой на 1 лет и более. На его основании  и для реализации разрабатывают  среднесрочные планы (на 5 лет). Следующим  этапом разработки системы планов предприятия является разработка краткосрочного или текущего плана (на год, квартал, месяц). В настоящее время  в связи с полной неопределенностью в экономике планово-экономическая  работа ослабла, и предприятия в основном разрабатывают только краткосрочные (годовые ) планы.

Краткосрочное планирование делится в свою очередь  на два вида: технико –экономическое и оперативное планирование .

      В процессе технико-экономического планирования определяются показатели работы предприятия  охватывающие все стороны его деятельности и конечные итоги , они все выражаются в стоимостном выражении .

      Оперативное планирование является логическим продолжением технико-экономического планирования. В процессе оперативного планирования устанавливаются плановые задания по выпуску продукции, только в натуральном выражении и эти задания доводятся до непосредственных исполнителей (до цехов, участков, бригад и рабочих мест). Оперативные задания устанавливаются  на месяц , декаду, на сутки и на смену – этот процесс называется календарным планированием. Второй подвид оперативного планирования – диспетчирование , необходимо для того, что бы осуществлять контроль за выполнением календарных планов.

      Разработку  стратегического плана можно  рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов {1, стр.186}.Эти процессы логически следуют один из другого .

Исходным  процессом создания стратегического  плана обычно считается определение  миссии и целей организации. Существует широкое и узкое понимание миссии {1, стр.205}. В случае широкого понимания миссия рассматривается, как констатация философии предназначения , смысла существования организации. Если имеется узкое понимание миссии, это четкая формулировка причин по которым организация существует {4, стр.102}. Правильно сформулированная миссия хотя и имеет всегда общей философский смысл, тем не менее всегда несет в себе что-то, что делает её уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на миссию организации независимо от того, что организация собой представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а так же показывает отличие организации от других ей подобных.

      Если  миссия  задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл её существования , то конкретные конечные состояния , к  которым стремится организация , фиксируются в виде целей, то есть , говоря иначе, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность. Цели являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений, и организации в целом {1, стр.209}.

      Процесс определения миссии и целей для  создания стратегического плана  состоит из трех подпроцессов. Первый – определение  миссии, далее  идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Это цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла. Завершается этот этап создания стратегического плана подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становиться ясным, зачем функционирует организация и к чему она стремится. А зная это можно вернее выбрать стратегию поведения.

 

      Следующим этапом разработки стратегического  плана обычно считается анализ среды , он предполагает изучение трех её частей:  1.) макроокружение; 2.)непосредственное окружение; 3.)внутренняя среда.

      Анализ  макроокружения включат в себя изучение влияния таких компонентов, как : состояние экономики; правовое регулирование  и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развития общества и т.д.

      Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

      Анализ  внешней среды организации производится с целью выявления как угроз , так и дополнительных возможностей , которые организация должна учитывать при определении и достижении своих целей.

      Анализ  внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать организация  в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а так же какие факторы внутренней среды способствуют использованию дополнительных возможностей предоставляемых внешней средой.

 

      После того как определены миссия и цели и обследованы внешняя и внутренняя среды организации, наступает этап анализа и выбора стратегии (оценки стратегических альтернатив ) Оценка и выбор стратегической альтернативы считается сердцевиной процесса разработки стратегического плана. С их помощью предприятие определяет, как оно будет достигать своих целей и реализовывать миссию. Богатство выбора направления своей деятельности для предприятия представлено четырьмя альтернативами:

1. Альтернатива умеренного роста , при ней темпы роста основных показателей деятельности предприятия превышают темпы роста достигнутые в прошлые период. Такие предприятия не склонны рисковать в своей производственной деятельности.
2. Альтернатива роста, характеризуется тем, что темпы роста основных показателей предприятия рассчитываются на перспективу (значительный рост по сравнению с достигнутым уровнем) .Такой альтернативы придерживаются предприятия химической , электронно-технической, электронной промышленности, так как их продукция испытывает сильное влияние НТП.
3. Альтернатива сокращения, применяется предприятием в условиях когда некоторые виды продукции могут оказаться убыточными , следовательно лучше отказаться от такого производства , что бы спасти предприятие в целом, или при реконструкции и техническом перевооружении производства, а так же в случае ликвидации бизнеса.
4. Смешанная альтернатива , используется в основном крупными компаниями в состав которых входят несколько более мелких предприятий , для каждого из которых могут быть  приняты различные альтернативы.

 

Если  предприятие  успешно определилось с альтернативой - наступает этап её выполнения. Он является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач: 1)установления приоритетности административных задач в соответствии с принятым стратегическим планом; 2)установлении соответствия между выбранной стратегической альтернативой и внутриорганизационными процессами; 3) приведения в соответствие с выбранной альтернативой стиля лидерства и управления.

 

      Последним этапом стратегического планирования является измерение , контроль и пересмотр  осуществленного практически стратегического  плана. Все отклонения тщательно  анализируется   и принимается  во внимание при осуществлении  плана на следующий период.