Сценарные модели стратегического анализа

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

 « МОСКОВСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ,  СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ»

МИНСКИЙ ФИЛИАЛ МЭСИ

 

 

 

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

По дисциплине: «Методы стратегического анализа»

 

Тема: «Сценарные модели стратегического анализа»

 

Вариант 6

 

 

 

 

Выполнила:                                                                              

Студентка 5-го курса, заочной формы  обучения,

группы, зачетная книжка №                

                                                                      _{(подпись)}

 

 

 

 

 

Руководитель:

К.э.н., доцент                                                                              Спринчак А.В.

 

 

Зарегистрировано

на кафедре экономики

 

 

 

 

Минск 2012

 

Содержание

Введение                                                                                                                      3  

Восемь шагов  методики сценарного моделирования                                            4

Понятие метода имитационного моделирования                                                    8

Сущность  и содержание стратегических бесед                                                     10

Предназначение  аналитической системы Project Expert                                      12

Методика  оценки инвестиционных проектов UNIDO                                           13

Заключение                                                                                                                 15

Список использованных источников                                                                       17

 

Введение

 

Сценарное моделирование (планирование) — это один из наиболее эффективных системных инструментов стратегического менеджмента вообще и стратегического анализа в частности. Исторически сценарии возникли примерно 30 лет назад в качестве альтернативы одновариантных прогнозов будущего развития конкретных компаний. Одновариантные прогнозы, как правило, довольно жестко задавали по существу единственную траекторию будущего развития организации. На практике (особенно в условиях изменчивой внешней среды) они очень часто оказывались ошибочными. Поэтому при сценарном подходе для конкретной организации стали разрабатывать несколько примерно одинаково вероятных, но значимо контрастных вариантов будущего развития ее внешней среды. Они были инструментами именно корпоративной стратегии, и в них делался акцент как раз на тех позициях, которые являлись значимыми для менеджеров организации при принятии стратегических решений.

 

Восемь  шагов методики сценарного моделирования

Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов.

На первом этапе процесса сценарного моделирования, прежде всего надо собрать все результаты и данные стратегического анализа как внешней, так и внутренней среды организации, которые в ней уже имеются на момент начала разработки сценариев.

Полный  перечень конкретных формулировок всех таких направлений и решений должен интегрировать и специфику бизнеса организации, и специфику заданного сценарного периода с точки зрения интересов именно данной конкретной организации.

С одной стороны, совершенно ясно, что указанный перечень надо установить, но, с другой стороны, столь же очевидно, что сделать это практически непросто. Поэтому предлагаются следующие рекомендации.

Под руководством первого менеджера организации рекомендуется опросить топ-менеджеров и обсудить наиболее актуальные и важные стратегические вопросы, стоящие перед организацией на текущий момент. 

При наличии  данных, команда разработчиков сценариев:

1. Проводит специальное целевое исследование на предмет определения всех возможных направлений развития бизнеса на конкретный сценарный период.
2. Анализируются все ключевые стратегические решения, которые организация собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев.[1, c.31]

Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды.

На втором этапе фиксируются и анализируются ключевые факторы из ближней внешней среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из направлений, установленному на Шаге 1, а также выявленные на Шаге 1 стратегические вопросы. Такие факторы устанавливаются по внешней среды организации, ее потребителям и конкурентам.

Основной  вопрос, на который в каждом сценарии должен содержаться ответ по каждому вопросу Шага 1: что должны знать менеджеры организации, которые принимают стратегические решения, чтобы делать осознанный выбор того или иного варианта решения?

Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды.

На этом этапе выявляют и углубленно анализируют ключевые факторы внешней среды организации, которые определяют действие факторов, установленных на Шаге 2. Причем на этом уровне должны быть определены все ключевые факторы, которые влияют на данную организацию именно через факторы Шага 2.

Некоторые из таких факторов внешней среды организации являются вполне предопределенными (например, демографические тенденции), другие — неопределенными (например, результаты выборов главы государства). На Шаге 3 очень важно и полезно установить, что конкретно по ключевым факторам дальней внешней среды в будущем произойдет обязательно, а что может произойти случайно.

В исследовательском плане данный шаг является самым интенсивным и сложным. Обусловлено это тем, что, во-первых, надо представить несколько вариантов возможного изменения ключевых факторов уровня дальней внешней среды (Шаг 3) с учетом соответствующих последствий в данной среде как сложной и динамичной системе. Во-вторых, надо представить, как изменения уровня дальней внешней среды изменят ключевые факторы уровня ближней внешней среды (Шаг 2). В-третьих, вариантную динамику ключевых факторов Шага 2 надо представить и описать таким образом, чтобы соответствующая информация позволяла качественно решать стратегические вопросы Шага 1.[1, c.33]

Шаг 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности.

На этом этапе проводится ранжирование всех факторов Шага 3 и Шага 2 по двум критериям:

1. Важность каждого фактора указанных уровней для принятия стратегических решений Шага 1.
2. Степень неопределенности по факторам Шага 3 и Шага 2 для решения стратегических вопросов Шага 1.

Основная  задача Шага 4 — определение основных факторов по каждому критерию, то есть отдельно двух-трех факторов, которые являются самыми важными, и отдельно двух-трех самых неопределенных факторов.

Сценарии  не могут различаться по предопределенным факторам, ибо во всех сценариях такие факторы действуют одинаково. То есть сценарии будут существенно различаться именно по факторам и тенденциям, которые выявлены на Шаге 4.

Шаг 5. Выявление логики каждого сценария.

Результатом данного этапа должны стать так называемые «логические стержни», то есть альтернативные логики развития каждого сценария.

Цель  Шага 5 состоит в том, чтобы в соответствии с разными логическими стержнями выйти на относительно небольшое число сценариев, которые являются разными по критерию содержания решений, которые должны приниматься по стратегическим вопросам Шага 1.

При удачной  разработке различных сценариев  они должны показывать положительные результаты, то есть определенный бизнес-успех от принятия соответствующих стратегических решений Шага 1.

При любом  уровне неопределенности разных сценариев  все равно должно быть немного, в идеале — не более четырех.[1, c.35]

В рамках каждого сценария собственно динамический аспект логики его развития определяется как особенный — так называемый сценарный драйвер. В зависимости от числа сценарных драйверов получается соответствующее многообразие конкретных сценариев. При одном сценарном драйвере — линейный спектр, при двух — матрица, при трех — куб и так далее.

Чем меньше число явно доминирующих сценарных  драйверов, тем прозрачнее логики соответствующих  сценариев и тем четче альтернативный выбор при принятии стратегических решений Шага 1.

Шаг 6. «Очистка» сценариев.

На данном этапе, то есть в ситуации, когда установлены наиболее важные факторы-драйверы, которые задают логику развития различных сценариев, надо вернуться к ключевым факторам Шага 3 и Шага 2.

Каждому фактору и/или тенденции указанных  уровней в каждом сценарии надо уделить особое внимание. То есть такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования.

Шаг 7. Выводы.

На седьмом этапе, то есть когда все сценарии уже разработаны достаточно детально, самое время вернуться к ключевым стратегическим вопросам Шага 1, чтобы посмотреть, как будет выглядеть то или иное решение в рамках каждого сценария.

Главная цель данного этапа — оценка устойчивости как отдельных возможных стратегических решений Шага 1, так и в целом соответствующих стратегий развития организации относительно всех разработанных сценариев.

В идеале каждое стратегическое решение и стратегия организации в целом должны быть достаточно устойчивыми при каждом сценарии. Выйти на такие решения весьма сложно, а во многих случаях невозможно в принципе. Более типичной является ситуация, когда определенные стратегические решения и/или стратегия в целом оказываются хорошими при одном или нескольких конкретных сценариях и плохими — при других сценариях

Поэтому при обосновании тех или иных решений Шага 1 необходимо оценивать (взвешивать) риски, связанные с вероятностью наступления тех или иных сценариев. Кроме того, должен вестись осознанный поиск именно таких стратегических решений, которые станут достаточно приемлемыми для организации относительно всех разработанных сценариев.

Шаг 8. Определение характерных индикаторов.

Представляется  очевидным, что по мере развития фактических событий желательно как можно раньше узнавать, какой конкретный сценарий из всех разработанных оказался ближе всех к реальной жизни. Сигнализировать об этом должны так называемые характерные или лидирующие индикаторы.

Понятно, что само по себе установление таких индикаторов является непростой задачей. Тем не менее, такие затраты целесообразны, так как в случае создания с помощью характерных индикаторов достаточно эффективной системы раннего обнаружения конкретных сценариев соответствующая организация в области своей стратегической компетенции сразу выходит на качественно более высокий уровень. А такая компетенция, в свою очередь, для данной конкретной организации вполне может стать хорошей основой создания ее сильного и именно стратегического конкурентного преимущества.[1, c. 38]

   

 

Понятие метода имитационного моделирования            

К. Шеннон пишет так: «Имитационное моделирование  есть процесс конструирования модели реальной системы и постановки экспериментов  на этой модели с целью либо понять поведение системы, либо оценить (в  рамках ограничений, накладываемых  некоторым критерием или совокупностью  критериев) различные стратегии, обеспечивающие функционирование данной системы...»  Имитационное моделирование является экспериментальной и прикладной методологией, имеющей следующие  цели:

· Описание поведения системы;

· Построение теорий и гипотез, которые могут  объяснить наблюдаемое поведение;

· Использование  этих теорий для предсказания будущего поведения системы, то есть тех воздействий, которые могут быть вызваны изменениями  в системе или изменениями  способов ее функционирования. [3, c.57]

Моделирование - это больше, чем просто программа. Достижение целей моделирования  требует пристального внимания ко всем указанным факторам.

Типовая последовательность имитационного  моделирования включает следующие  этапы:

1. Концептуальный: разработка концептуальной схемы и подготовка области исходных данных;

2. Математический: разработка математических моделей и обоснование методов моделирования;

3. Программный: выбор средств моделирования и разработка программных моделей;

4. Экспериментальный: проверка адекватности и корректировка моделей, планирование вычислительных экспериментов, непосредственно моделирование, интерпретация результатов. [3, c.67]

Имитационное  моделирование на компьютере, в принципе, позволяет проанализировать любую  реальную систему произвольной сложности. Концептуально, промоделировать сложную  систему так же легко, как и  простую, разница будет состоять только в объеме программного кода. Имитационная модель может учесть любой  нюанс в дисциплине обслуживания всего лишь путем небольшой модификации  текста одной-двух процедур, а в аналитической  модели это может потребовать  коренной переделки всех уравнений, сделать модель необозримо сложной  или оказаться вообще невозможным. Этот факт отражает как силу, так  и слабость имитационной методологии. С одной стороны, имитационное моделирование  даст метод анализа, применимый в  тех случаях, когда математическая модель чрезмерно сложна и позволяет  аналитику получить более точные результаты. Но с другой стороны, имитационная модель не позволяет глубоко заглянуть  в сущность системы, выявить ее «изюминки» и законы, по которым она живет, построить качественные зависимости  между «входом» и «выходом», как  это позволяет сделать математическая модель, если ее, конечно, удалось решить. То, что при взгляде на математический результат видно сразу, при имитационном моделировании может быть выявлено только в результате постановки значительного количества экспериментов (еще говорят «прогонов»).