Сценарне планування – необхідність для українських підприємств

                  створення нарису простого плану по кожному сценарію.

Для перевірки кращої бізнес-ідеї компанії для майбутнього професор загального та стратегічного менеджменту у Вищій школі бізнесу університету Стратклайд в Глазго Кис ван дер Хейден пропонує виконувати наступні дії:

                  ідентифікація еволюції споживчих цінностей у кожнім сценарії;

                  визначення сильних і слабких сторін;

                  генерація виборів, що відповідають новим споживчим цінностям і альтернатив, що забезпечують розвиток конкурентних переваг.

Усі стратегічні рішення він пропонує розділити на дві зони:

1.                  Рішення пов'язані з портфоліо - розвиток ринку, розвиток продукту, вихід на нові ринки, концентрична диверсифікованість, перенесення існуючих компетенцій на суміжні ринки, злиття і поглинання інших організацій;

2.                  Серія рішень, пов'язаних із внутрішніми можливостями організації. Наприклад, такими як розвиток нових компетенцій в області дослідження і розробок, розвиток клієнтоорієнтованої культури в організації, що забезпечують кращий доступ до клієнта і рівень обслуговування, інвестиції в зниження витрат.

Варто підкреслити, що зазначені дві групи альтернатив тісно взаємозалежні.

При такому підході сценарії використовуються не тільки як тести, а насамперед як тригери (клас електронних пристроїв, що володіють здатністю довго перебувати в одному з двох стійких станів і чергувати їх під впливом зовнішніх сигналів), що запускають ідеї нових альтернатив. Причому сценарне планування не претендує на монополію створення гарних альтернатив майбутнього стратегічного розвитку. Вони можуть створюватися й інтуїтивно, і в рамках інших концепцій стратегічного аналізу і планування.

Іен Вільсон у своїй праці «Від сценарного мислення для стратегічних дій» пропонує діяти в такий спосіб:

                  визначення ключових елементів успішної стратегії, таких як географічний масштаб, фокус у маркетингу, основи конкурентноздатності, продуктовий ряд і тощо;

                  аналіз кожного сценарію у визначенні оптимального складу для кожного стратегічного елемента. Наприклад, що буде кращою маркетинговою стратегією для сценарію А, та для сценарію В;

                  огляд цих сценарно-специфічних елементів, що визначають найбільш гнучкий вибір для кожного стратегічного елемента.

Інтеграція цих стратегічних виборів у загальну скоординовану бізнес-стратегію відбувається на завершальному етапі.

Вибір альтернатив і створення інтегрованої стратегії, що працює у всіх сценаріях може здійснюватися в такий спосіб:

порівняння планів для кожного сценарію і виділення загальних елементів для включення в кореневий бізнес-план, що забезпечує успіх, як би не розгорнулися події в майбутньому;

створення кореневого плану;

перевірка кореневого плану на працездатність у всіх сценаріях;

перевірка внутрішньої несуперечності синтезованого нового плану;

перевірка "достатності" у даних умовах повноти рішень в області стратегії. [5]

Практика показує, що одні стратегічні альтернативи є привабливими у всіх сценаріях, інші є привабливими в сценарії В, але зовсім провалюються в сценарії А, серйозно збільшуючи ризики для компанії. Треті, будучи привабливими в одному сценарії, менш цікаві по відношенню з іншими альтернативами в інших сценаріях. [2]

В останнє десятиліття в сценарному плануванні широко використовується і розвивається поняття часових і інших опціонів, при яких переосмислюється поняття стратегічних альтернатив не як обов'язку, а як права їм слідувати. Причому, для прийняття стратегічних рішень в області з високою невизначеністю пропонуються техніки, подібні з методами прийняття рішень на фондових ринках, коли купується опціон на право прийняти рішення в майбутньому, коли з'явиться більше інформації.

З іншого боку, сценарне планування особливо необхідно для тих випадків, коли компанія демонструє стратегію активного формування ринку, інноваційну стратегію - коли нею робляться великі ставки, наслідки яких можуть бути дуже серйозними для майбутнього організації. Розробку планів захисних дій у випадку несприятливих наслідків "великих ставок" найкраще здійснювати в рамках розроблених сценаріїв.

Проте, не можна не відзначити і ряд практичних складностей і проблем при використанні цього підходу. По-перше, це велика витрата часу менеджерів і власників. Друге - недостатня теоретична пропрацьованність і обґрунтованість різних способів фокусування сценаріїв. Третє - складність вибору з безлічі варіантів розвитку майбутнього, що, як правило, зводяться до трьох-чотирьох сценаріїв. Четверте - це велика трудомісткість тестування стратегічних альтернатив у всіх сценаріях і створення інтегрованої стратегії.

Насамперед, сценарний підхід може бути корисний при його використанні в скороченому варіанті в рішенні задач тестування і розвитку існуючої стратегії, коли тимчасові витрати істотно нижче. Він також допомагає визначити контекст, що дозволяє власникам і топ-менеджерам тестувати інші прийоми прогнозування тенденцій розвитку зовнішнього середовища, такі як метод Дельфі чи використання методів моделювання. При повноформатному використанні цієї методології створюється "найбільш сприятливе і живильне" середовище для розробки нових стратегічних альтернатив, і новий механізм їх "природного добору", що забезпечують живучість і працездатність стратегії. [8]

Розробка ефективної стратегії та концепції розвитку підприємства в процесі сценарного планування можлива власними силами підприємства в разі, якщо досвід фахівців і рівень менеджменту на підприємстві дуже високий. Проте тримати фахівців високої кваліфікації на постійній основі в штаті підприємства є дорогим задоволенням, що можуть собі дозволити далеко не всі підприємства, а навпаки, одиниці. Крім того, стратегія не змінюється настільки часто, щоб у таких фахівцях була постійна потреба. [7]

Ми переконані, що сценарний підхід - дійсно один із самих могутніх інструментів, що дозволяє підняти стратегічне управління організаціями на більш високий рівень в умовах сучасного мінливого світу.

Висновок. Запропонована методика розробки сценарних планів в умовах нестабільного ринку дозволить вітчизняним підприємствам скоротити свої втрати, які виникають при неузгодженості обраної стратегії підприємства умовам та вимогам ринку, що розвивається. Розробивши систему планів, на основі прогнозних сценаріїв розвитку майбутнього з урахуванням внутрішніх факторів господарювання, підприємець буде мати надійний інструментарій, що є ефективною підтримкою в процесі прийняття господарських рішень, що дозволить зайняти певну позицію на ринку, витіснивши конкурентів або зміцнити її.

Тобто, використання сценарного підходу для розробки стратегічних планів управління підприємствам иасть можливість вибирати напрями оптимального розвитку підприємства та адекватно реагувати на розвиток ситуації у зовнішньому середовищі. Залучення зовнішніх консультантів до процесів стратегічного сценарного планування дозволить підвищити ефективність розроблюваних сценаріїв і стратегічних планів розвитку підприємства.

Сценарне планування забезпечує підґрунтя для функціонування  кожної  підсистеми  підприємства  в  умовах  нестабільного,  невизначеного середовища. Завдяки йому  існує можливість приймати рішення виходячи з єдиних пріоритетів, цінностей та завдань, важливість яких усвідомлюється як  усім  підприємством,  так  і  кожним  із його  працівників. Незважаючи на наявність  певних  недоліків,  воно,  беззаперечно,  позитивно  впливає  на  підвищення прибутковості  підприємств,  впровадження  високої  організаційної  культури  та створює основу для забезпечення ефективного стратегічного управління підприємством. 

Тому в сучасних умовах невизначеності, особливо з настанням економічної кризи, запровадження системи сценарного планування є необхідним.

Подальші розробки у сфері сценарного планування орієнтовані на деталізацію моделі розробки сценаріїв розвитку в рамках підприємств з урахуванням стратегічних ризиків.  А також визначення конкретних способів поширення сценарного підходу до планування на вітчизняних підприємствах.

Література:

1.                  Василенко В. О. Антикризове управління підприємством. – К.: ЦНЛ, 2003. – 503 с.

2.                  Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Гардарика, 2003. – 296 с.

3.                  Георгиев В.А. Взаимодействие сценарного похода и сбалансированной системы показателей [Електронний ресурс]. – Режим доступу: //www.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Tpaeiv/2008/56.pdf

4.                  Гожий А.П. Синергетические аспекті сценарного планирования [Електронний ресурс]. – Режим доступу: //www.nbuv.gov.ua/portal/natural/syte/2010_1/06.pdf

5.                  Данников В. Применение сценариев в нефтегазовом бизнесе // Экономические стратеги, – 2004. – № 5-6. –  С. 86 – 89

6.                  Дмитренко О.М. Роль стратегічного планування в діяльності сільськогосподарських підприємств [Електронний ресурс]. – Режим доступу: //www.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/E_apk/2009_1/09_01_07.pdf

7.                  Дятловская И. С. Мифы о неприменимости и мировая практика сценарного планирования // Менеджмент в России и за рубежом, – 2007. – №1.

8.                  Климова Н.В. Управленческое консультирование  и использование сценарного подхода  в стратегическом планировании и управлении предприятиями торговли и сферы услуг [Електронний ресурс]. – Режим доступу: //www.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Bi/2009_2/2%283%29/59-61.pdf

9.                  Коваленко О.В. Сутність, особливості та деякі проблеми превентивного антикризового управління підприємством [Електронний ресурс]. – Режим доступу: //www.nbuv.gov.ua/portal/natural/vcpi/TPtEV/2009_5/5_2009/19_Kovalenko.pdf

10.             Койн К.  Как упорядочить процесс разработки стратегии // Экономические стратеги, – 2001. – № 4. – С. 14 – 21.

11.             Крутик А.В., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. Превентивные методы управления. – СПб.: Питер, 2001. – 432 с.

12.             Лаева Т. В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации // Менеджмент в России и за рубежом, – 2006. – № 2.

13.             Лебедєва В.В. Формування сценаріїв розвитку підприємств санаторно-курортного комплексу [Електронний ресурс]. – Режим доступу: //www.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Tiru/2009_28_2/10.pdf

14.             Лігоненко Л.О. Антикризове управління підприємством: теоретико-методологічні засади та практичний інструментарій. – К.: КНТЕУ, 2001. – 390 с.

15.             Никифорова В.А. Сценарный подход к разработке среднесрочной стратегии развития металлургии Украины [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/eprom/2009_48/st_48_06.pdf

16.             Попов С.А.  Сценарное планирование в системе стратегического менеджмента // Консультант директора,  2001. –  № 25. – С. 16.

17.             Решетняк Е.И. Сценарное планирование как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия в условиях развивающегося рынка [Електронний ресурс]. – Режим доступу: //www.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Bi/2009_4/4%281%29/103-106.pdf

18.             Тарасюк Г.М. Концептуальні підходи до формування системи управління плануванням діяльності підприємств [Електронний ресурс]. – Режим доступу: //www.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/en_em/2008_5_2/Zbirnik_EM_08_2_230.pdf