Руководство, власть и партнёрство в современной организации

="text-align:justify">В работе предприятия ОАО «КМО» используются Административные методы работы с персоналом (заместители генерального директора – Колосков В.В., Шубин Е.К.) данный метод является способом осуществления управленческих воздействий на персонал, и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. В некоторых ситуациях генеральный директор используя данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально («благожелательный авторитарный стиль»).

На ОАО «КМО» распространены такие методы работы как: распорядительство, опирающееся на приказы, распоряжения, спускаемые сверху установки. Приказы, распоряжения исходят от высших должностных лиц (генеральный директор, заместители ген.директора, начальники отделов), и принимаются к исполнению средним и низшим звеньями производственной структуры.

Организационная культу­ра КМО включает и установление высоких стандартов деятельности, начиная с каждого работника предприятия, и обес­печение гибкого лидерства с акцентом на личные контакты, соз­дание атмосферы всеобщей вовлеченности в дела фирмы и др. Ценятся способность и готовность делегировать полномочия под­чиненным ступеням структуры управления и исполнителям, про­дуктивное взаимодействие руководителей и подчиненных, заинте­ресованный подход к стратегии управления, использование со­временных информационных технологий.

На ОАО «КМО» руководство стремится сплотить коллектив, постепенно развивая навыки социального партнерства в организации. Руководство прививает организационную культуру, так в последние годы проводятся корпоративные вечера, посвященные Дню Машиностроителя, а также профессиональным праздникам сотрудников завода. При выполнении работ приветствуется и должным образом поощряется командный дух сотрудников предприятия. Заводчане получают на профессиональные праздники подарки с символикой завода, а также материальные поощрения.

В летние месяцы заводчанам предлагается отдохнуть на принадлежащей заводу базе отдыха «Бунчук», где у каждого отделения и цеха имеется свой домик с необходимыми принадлежностями для отдыха и проживания на базе.

Круглогодично заводчане могут поправить здоровье в заводском профилактории, который оснащен современным оборудованием для диагностики и лечения многих заболеваний, имеются  водо- и грязелечебницы, бассейн, тренажерный зал, зал ЛФК, кабинет физиолечения, массажа и многие другие необходимые для восстановления здоровья процедуры.

Проанализируем также на примере КМО систему управления предприятием ОАО «КМО», оценив её эффективность. Состав управленческого персонала КМО:

1. Собрание акционеров,

2. Совет директоров,

3. Генеральный директор,

4. Руководители структурных подразделений: цехов, отделов.

Собрание участников акционеров – собрание владельцев предприятия, назначающее Совет директоров.

Совет директоров КМО является коллегиальным органом, осуществляющим в соответствии с уставом общее руководство деятельностью предприятия в период между общими собраниями его участников. В компетенции данного органа входит принятие решений по крупным проектам и сделкам, стоимость которых составляет значительную (до 50%) долю стоимости имущества предприятия.

Данный управляющий орган фактически является проводником между собранием участников и Правлением КМО, реально управляющим организацией. Руководство текущей деятельностью КМО осуществляется генеральным директором ОАО «КМО».

Генеральный директор напрямую подчиняется Совету Директоров, выполняя все поставленные ими производственные цели и задачи. Генеральный директор в свою очередь отдает приказы и распоряжения своим заместителям, которые делегируют свои полномочия по определенным задачам рядовым сотрудникам (исполнителям).

Исходя их классификации форм влияния, в рассмотренной системе КМО имеют место следующие элементы:

1. Законная власть КМО - персонал КМО подчиняется распоряжениям руководителей в рамках соблюдения должностной инструкции;

2. Псевдопартнёрство (некорректная организация влияния через участие в управлении) - часть работы по выполнение предложенного решения возлагается на стороннее обеспечивающее подразделение без соответствующей мотивации, и как результат ослабления положительного влияния партнёрства из-за отсутствия должного содействия исполнителю со стороны этих подразделений.

3. Харизматический лидер – генеральный директор. Канцуров А.В. строит свои взаимоотношения с коллективом на силе своих личных качеств, и способностей лидера. Подает власть примера (своим поведением демонстрирует личностные качества), рядовые исполнители чувствуют к данной работе  принадлежность и уважение.

Все руководители и специалисты КМО обладают различным авторитетом и ораторскими способностями, в силу чего озвучиваемые ими идеи получают различный удельный вес. Так, например, участник отдела, обладающий высоким статусом, может, пользуясь личными отношениями с руководителем отдела, пролобировать решение, далеко не самое эффективное для предприятия, что не вызовет понимания и одобрения, а тем более энтузиазма у подразделений, которые должны будут принимать участие в реализации этого проекта.

Специалист, даже высококвалифицированный, может побояться спорить с начальником, хотя его точка зрения будет более объективной и правильной.

Данная система управления удовлетворительна для выработки эффективных решений, и не удовлетворительна, с точки зрения эффективности реализации принятых решений на КМО.

Когда разговор идет о власти, основанной на вознаграждении, то не имеем в виду регулярную выплату заработной платы, т. к. этот инструмент всегда присутствует в составе системы мотивации, как и заинтересованность не потерять работу в связи с увольнением (власть через страх). Речь идёт о некоторой системе «бонусов», получаемых руководителем или специалистом (периодически или единовременно), вносящим значительный вклад в работу предприятия. Сложностями в применении власти, основанной на вознаграждении, является ограниченность соответствующих ресурсов КМО, и определение формы и размера вознаграждения, достаточного для стимулирования соответствующего сотрудника предприятия.

Сегодня основными силами, заставляющими людей идти на работу, стремиться к профессиональному и карьерному росту являются деньги и потребность самоутвердиться, достигнув определённого уровня, как специалист или как руководитель. В результате, для эффективной реализации власти, основанной на вознаграждении, необходимо удовлетворять эти потребности персонала КМО, используя различные подходы, в зависимости от статуса сотрудника.

Если речь идёт о поощрениях персонала и руководителей среднего и низшего звена, то здесь могут применяться и более простые формы премирования по результатам работы конкретного специалиста, или всего подразделения в целом.

Для этой категории персонала так же актуальны вопросы повышения заработной платы с соответствующим повышением в должности или без него. При этом, если о работе топ менеджеров можно судить по общим экономическим показателям предприятия, то для того чтобы объективно оценивать вклад персонала, необходимо ввести систему беспристрастного контроля.

Одним из эффективных приёмов, реализующих власть, основанную на вознаграждении, может стать ввод системы «квалификационных уровней» (далее – КУ), суть которой заключается в присвоении каждому сотруднику некоторого уровня, измеряемого в условных единицах. Относительно этого уровня рассчитывается заработная плата, и предоставляются дополнительные привилегии.

КУ может повышаться или, в редких случаях, понижаться, по результатам выполненной работы или проведённой аттестации. Данный механизм позволяет совмещать материальное и моральное вознаграждение.

Система влияния, основанная на материальном стимулировании, должна быть очень хорошо продумана с точки зрения психологии персонала и побуждать трудящихся, проявлять максимум старания и энтузиазма при выполнении должностных обязанностей. Коллективные «одноразовые» премии, выдаваемы без такой системы, будут восприниматься персоналом в лучшем случае, как приятная неожиданность, но не посодействуют более интенсивной и качественной работе, что является напрасной тратой денежных средств предприятия.

Эффект влияния механизма «партнёрства» можно распространить и на руководителей высокого звена, продавая им небольшую долю бизнеса на льготных условиях. Хорошим примером могут служить опционы на покупку акций компании - АО, т.е. контракт на покупку определённого пакета акций в определённое время по определённой цене. При этом топ-менеджмент заинтересован, чтобы акции предприятия за этот срок максимально поднялись в цене (разница в цене покупки, установленной опционом, и текущей котировке составит их прибыль). После чего они могут продать акции, а могут остаться акционерами и продолжать активно трудится на благо фирмы, повышая при этом стоимость своего пакета.

2.3 Эффективные способы влияния на коллектив

Рассмотренный в первой главе принцип влияния через участие в управлении при грамотной подходе тоже даст хорошие результаты. Для этого необходимо:

1. Создать на предприятии (эффективно используя власть, основанную на вознаграждении, и другие приёмы влияния на психологию коллектива) атмосферу сплочённости во имя общей цели – процветания предприятия, и, как следствие, личного процветания. Этой идеей должны в идеале проникнуться все, от топ-менеджеров до рядовых специалистов. При этом, работник, некачественно выполняющий свою работу, подводит всю фирму, нанося ущерб общему делу.

2. Создать такие условия, при которых каждое мнение будет услышано, в независимости от ранга и статуса работника;

3. Обеспечить беспристрастную оценку мнений и принятия решений;

4. Обеспечить содействие исполнителю по принятому решению. Для этого, помимо коллективного осознания, что решаемая исполнителем задача нужна предприятию, а значит каждому сотруднику, необходимо, чтобы объём работы, произведённой соисполнителем, а также качество исполнения были зафиксированы для объективного анализа эффективности его деятельности, загруженности работой и последующего распределения «бонусов». Реализовать на практике данное требование позволяет информационная система управления предприятием.

5. Влияние с помощью харизмы. Отдельно стоит рассмотреть такой элемент властных отношений, как власть, основанная на примере (влияние с помощью харизмы). С одной стороны наличие харизматического лидера способствует объединению коллектива (по аналогии с партией), дополнительному трудовому вдохновению. С другой, любой персонал может по тем или иным причинам покинуть фирму. При этом не должна пострадать атмосфера корпоративной сплочённости, персонал не должен воспринимать уход лидера, как угрозу благополучия фирмы. По этому, предпочтительнее строить «человеконезависимую» систему управления, при которой объединяющими персонал фактором являются идеи, а не их носители – отдельные харизматические лидеры.

6. Власть, основанная на принуждении. Использование этого метода крайне не желательно, ибо ведёт к потере квалифицированного персонала, понижению качества работы, плохой психологической обстановке на предприятии. Однако в условиях кризиса элементы этой формы влияния могут быть использованы с особой осторожностью.

Для предприятия ОАО «КМО» сегодня характерно - стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Особенно сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию (психологический аспект), создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, поэтому необходимо:

             признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу на ОАО «КМО»,

             применять программы обогащения труда и ротации кадров;

             использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

             устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

             предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней:

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Работнику ОАО «КМО» нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Итак, способы удовлетворения психологических и экономических потребностей персонала на ОАО «КМО» объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и не денежное стимулирование.

В последнее время на Российских передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства, это и необходимо внедрить на предприятии ОАО «КМО».