Руководитель в системе управления персоналом

     Чтобы исходящая от руководителя информация вызывала расположение со стороны подчиненных, вероятно, стоит обратить внимание на ряд сопутствующих ей моментов. Например, она должна содействовать  доверительности отношений, но для  этого необходимо позаботиться о  соблюдении хотя бы следующих условий: рекомендуется стремиться к открытой демонстрации своих намерений, а это удается далеко не всякому; необходимо проявление теплоты и доброжелательности в отношениях. В этом случае усиливается вероятность того, что сообщаемая информация будет содействовать росту доверительности. Существен фактор компетентности. Например, некомпетентный по общему признанию руководитель своим сообщением, касающихся каких-то профессиональных проблем, вряд ли вызовет к себе доверие⁵.

     Важно помнить, что убедительное изложение  информации усиливает доверие к ней и ее носителю. Выделяют несколько причин неумения слушать.

     1.Отсутствие слова от мысли. Дело в том, что мы думаем значительно быстрее, чем говорим. Мысленно мы очень часто предвосхищаем сказанное, В силу чего нам становится скучно следить за смысловым содержанием речи собеседника, и фактически «выключаемся» из разговора или, что не лучше, перебиваем своего визави.

     2. Стремление дать собеседнику желательный для него ответ. Вызывается это разными моментами: ситуация взаимодействия (жесткие ролевые отношения, нежеланием дискутировать, просто симпатией к собеседнику).

     3. Неумение сиюминутную критику информации подчинить содержательному ее рассмотрению. Иными словами, вместо того, чтобы вначале выслушать собеседника, затем, отрефлексировать услышанное, подвергнув его всестороннему анализу, а уж потом высказывать какие-то критические соображения на сей счет, мы начинаем с последнего этапа.

     4. Сталкиваемся с плохо понимаемой информацией.

     5. Испытываем антипатию к говорящему.

     Но  вот причина, обусловленная чисто  статусным моментом и наблюдаемая  в поведении главным образом  руководящих лиц. Иные из них полагают, что с вершины опыта и власти им и так все ясно и понятно. Поэтому попытки подчиненных что-то рассказать, объяснить, проходят мимо ушей шефа, особенно если еще расходятся в чем-то с его точкой зрения.

     Итак, неумение слушать собеседника приводит к возникновению недопонимания в отношениях. В свою очередь недопонимание представляет собой некоторое препятствие на пути дальнейшего развития отношений. Их проявления разнообразны, но в самом общем виде и в зависимости от возможных причин они могут быть разбиты на три группы: барьеры социального, этнокультурного и психологического характера.

     Остановимся на них более подробно. Прежде всего, относительно барьеров социального  характера. В их основе - весьма разнообразный  спектр причин (социальных, политических, религиозных и т.д.), порождающих непонимание, подозрительность, ведущих к блокированию межличностной динамики, а то и просто к конфликту.

     Следующая группа барьеров обусловлена этнокультурными  особенностями людей и в повседневной жизни многонационального государства  напоминает о себе весьма ощутимо.

     И последнее - барьер психологического плана. Их немало: индивидуальные особенности людей (кто-то более замкнут, кто-то менее решителен, один излишне застенчив, другой чрезмерно назойлив, есть конфликтные, вздорные по характеру люди и т.д.), психологические отношения общающихся (взаимные антипатии, неприязнь, несовместимость и т.п.), отсутствие необходимых навыков, «техник» общения и т.д. Приходится прилагать немалые усилия руководителям в отношениях с так называемыми «трудными» служащими. Эти люди в силу присущих им психологических особенностей создают в организации немало проблем. М. Вудкок и Д. Френсис (консультанты в области управления) на основе опроса группы менеджеров составили своеобразную типологию таких «трудных» и дали определение каждому типу.

     Ленивые (делают гораздо меньше, чем могли бы), злые (в отношениях с людьми ведут себя раздражительно, порой вызывающе), беспомощные (так стремятся избежать неудачи, что обязательно её терпят), эмоциональные (слишком «купаются» в своих чувствах), аморальные (ради собственного удовольствия используют людей и системы, нанося им ущерб), занимающие оборонительную позицию (воздвигают барьеры при малейшем намёке на перемены), ожесточённые («носятся» со старыми обидами), уклоняющиеся (активно избегают выставлять на показ свои дела), бесчувственные (их не трогают окружающие), неуёмные (делают неверные или ограниченные умозаключения), самоуверенные (часто считают себя непогрешимыми), запуганные (ограничивают свои потенциальные возможности).

     Итак  «трудные» служащие - серьёзная организационная  проблема. Во всяком случае, наличие любой из них вполне достаточно, чтобы создать мощный коммуникативный барьер в отношениях «трудных» с руководителем.

     Но  как снять такой барьер? Предлагают ряд приёмов, способных, по их мнению, увеличить вероятность успеха в  решении столь нелёгкой задачи⁶.

     1. Поставьте себя на место другого  человека. Как он или она смотрят  на мир? 

     2. Что значит быть в его положении?

     3.Поразмыслите  над тем, что интересует другого  человека. Во что он или она  вкладывают свои силы? О чём  они говорят? 

     4.Установите, что влияет на поведение человека. Есть ли силы или обстоятельства, способные привести к переменам в нём?

     5. Можете ли выяснить поведенческий  образец, которому бы хотел  следовать другой человек?

     6. Работайте над созданием открытых  отношений. Это приведёт каждого  из вас к необходимости мириться  с другим.

     Эффективность работы коллектива, его способность  решать поставленные задачи во многом зависит от морально-психологического климата, а также от господствующего в группе «настроя» сотрудников, который, при прочих равных условиях, обусловлен, во-первых, качественным составом персонала и, во-вторых, особенностями неформальных отношений между руководителем и подчиненным.

     Остановимся на этих проблемах более подробно. Научные исследования и обобщение  опыта практической работы свидетельствуют  о том, что наиболее продуктивными  являются рабочие группы, состоящие  из лиц разного возраста, пола и  темперамента. Молодые работники  лучше воспринимают новое, более  энергичны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам. Пожилые, напротив, достаточно консервативны, но обладают жизненным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, как правило, избегают конфликтных ситуаций. Далее, чисто женские и чисто мужские коллективы обладают специфическими недостатками: в женских коллективах чаще случаются мелочные склоки, больше потерь рабочего времени в связи с систематическим обсуждением житейских проблем и т.д., в то время как в некоторых мужских коллективах в рабочее время процветают сквернословие и «дурные привычки». Иными словами, совместная работа лиц разного пола как бы подтягивает работников, повышает самодисциплину, требовательность к себе. Не менее важно иметь в группе индивидов с разным темпераментом, поскольку каждый из них, как мы уже выяснили, имеет свои достоинства и недостатки.

     Неформальные  отношения между  руководителем и  подчиненными заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать оптимальный в данной ситуации стиль руководства, менеджер должен прежде всего знать типичные ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить межличностные отношения с персоналом.

     К типичным ошибкам относятся случаи, когда:

• руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненных большим количеством вопросов общего характера;
• «зациклен» на одной теме в общении с персоналом, например, трудовой дисциплине;
• ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания;
• постоянно проповедует свои замыслы;
• не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем;
• увлекается бумаготворчеством;
• малодоступен территориально и во времени;
• не имеет готовых решений производственных задач, предлагаемых персоналу⁷.

     Успех неформальных отношений с подчиненными, без чего невозможно формирование чувства  уважения к своему руководителю, зависит  от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения.

     Основополагающее  значение имеет уважение чужого достоинства. Нравственно-психологической основой этого принципа является аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что «сильный никогда не унижает» и, следовательно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа «лентяй», «бездельник», «тупица» и т.д.

     Если  подчиненный ошибся или допустил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если начальник при этом заденет его самолюбие, он не простит этого. Следовательно, при разборе ситуации необходимо разделять человека и поступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося.

     Важно помнить, что уважают только тех  руководителей, которые хвалят при  всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих  сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки.

     Несмотря  на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относиться ровно, никого не выделять; при посторонних обращаться к своим сотрудникам по имени и отчеству, вне зависимости от их возраста.

     Недопустимо читать нотации и поучать персонал, если сам руководитель не соблюдает  данное требование: воспитательное значение имеет только личный пример руководителя.

     Типичная  ошибка молодых руководителей —  стремление стать «своим» среди  подчиненных. Лучше все же сохранять  дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. В противном  случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен.

     Руководитель  не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для  них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы.

     Любой начальник сталкивается с жалобами со стороны своих сотрудников  по поводу условий работы, отношений  внутри коллектива или с другими  подразделениями. Даже если руководитель не в состоянии сам решить проблему, он обязан внимательно выслушать подчиненного. Недопустимо игнорировать обращения подчиненных, поскольку, как верно подметила американский социолог Диана Трейси, жалобщики — не предатели. Очень может статься, что жалобщик оказывает вам большую услугу, сообщая о ситуации, от которой страдают другие, но молчат. В этом смысле жалобы заслуживают вашей благодарности, а не наказания⁸. 

          2. РУКОВОДИТЕЛЬ И ПЕРСОНАЛ 

     2.1 Роль руководителя  в построении коллектива  организации 

     Залог успешной работы коллектива, благоприятной  атмосферы в нем — психологическая  совместимость его членов. Отношения  товарищества и взаимопомощи, сложившиеся внутри коллектива, создают условия для плодотворной деятельности, устраняют неприязнь, подозрительность, зависть, недоверие.

     Построить правильные, хорошие взаимоотношения  в коллективе, поддерживать чувство взаимной симпатии работников друг к другу, умело руководить — это искусство. Хорошие качества руководителя определяются главным образом тем, насколько он образован, а также его самодисциплиной, энергией, настойчивостью, способностью принимать оптимальные решения, смелостью и чувством ответственности.

     Если  руководитель хочет иметь крепкий, спаянный коллектив, он должен подбирать  кадры по принципу: каждый человек соответствует занимаемой должности и каждая должность — занимающему ее человеку.

     В вопросах работы руководитель не имеет  права следовать личным симпатиям и антипатиям. Приоритетными для него должны быть деловые качества сотрудника, его активность, отношение к работе, полезность для общего дела.