Розробка стратегії диверсифікації промислового підприємства

Висновки

На підставі проведеного аналізу  можна зробити наступні висновки.

Диверсифікація – це: розширення  номенклатури продукції, яку виробляють окремі фірми та об’єднання; процес проникнення фірми в іншу галузь виробництва; оволодіння новими видами виробництва з метою підвищення ефективності діяльності, одержання економічної вигоди, розподілу комерційного ризику. Застосування стратегії диверсифікації доцільно за таких умов: галузевий ринок насичений продукцією, попит скорочується, загострюється конкуренція; бізнес підприємства забезпечує надходження фінансових ресурсів, обсяги яких перевищують поточні потреби і можуть бути більш прибутково використані в інших сферах бізнесу; новий бізнес може викликати синергетичний ефект, наприклад, за рахунок кращого, ніж при внутрішньому зростанні, використання обладнання, комплектуючих, сировини і т.п; обладнання, устаткування, виробничі потужності використовуються не повністю і є сенс застосувати їх в нових напрямках бізнесу; бізнес підприємства має сезонний характер, для компенсації цього недоліку доцільно збалансувати, поповнити, урізноманітнити асортимент продукції (послуг); антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в межах окремої галузі; можуть бути скорочені втрати від податків; є можливість проникнути на інші галузеві (зарубіжні) ринки; існує загроза поглинання підприємства.

В сучасних корпораціях використовуються різні варіанти стратегії диверсифікації. За напрямом проникнення: профільна диверсифікація, концентрична, горизонтальна, непрофільна диверсифікація (конгломератна, змішана), транснаціональна диверсифікація. За сферою управління технологічна диверсифікація, диверсифікація постачання, фінансова диверсифікація, диверсифікація персоналу, продуктова диверсифікація, (реальна, уявна), диверсифікація збуту. За методом проведення: придбання (поглинання) підприємств, створення нових підприємств з «нуля», організація спільних підприємств.

В умовах подолання наслідків фінансової кризи можливим шляхом диверсифікації є горизонтальна диверсифікація, але з виходом за межі номенклатури продукції, яка виготовляється на даний час. Також опрацювавши праці таких вчених як Томпсон, Ансофф, Стрикленд можна зробити висновок, що даному підприємству не слід застосовувати конгломератну диверсифікацію, оскільки воно і без неї успішне в своїй галузі. В разі застосування такого виду стратегії, вся енергія може перейти на інші сфери і фірма ризикує втратити свої позиції на ринку. Таких підприємств в Україні небагато, тому зайвий ризик не є доцільним в даному випадку, крім того ТОВ «Шредер» є лідером у своїй галузі і в нього мало конкурентів. Якщо говорити конкретно то перспективним на мою думку є виготовлення зовнішніх освітлювальних приладів для транспортних засобів. Доцільним буде поряд із продажем продукції промисловим підприємствам надавати додаткові супутні послуги, а саме монтаж освітлення. Найбільш сприятливими варіантами для ТОВ «Шредер» на мою думку могла б стати співпраця з заводами ЛАЗ, ЛуАЗ та спільним підприємством «Автозаз-Деу» Найкращим варіантом диверсифікації для спільного підприємства «Ватра-Шредер» на мою думку є концентрична диверсифікація, тобто поповнення своєї номенклатури продукцією, яка з технічної точки зору схожа на ту продукцію, яка випускається зараз. Це буде приваблювати ширші кола споживачів, і може передбачати як збільшення частки промислового та аварійного освітлення, виготовлення яких передбачено предметом діяльності спільного підприємства, так і інших, непередбачених статутом.

Джерела посилань

1. Білорус О., Рогач В., Чехарда А. Менеджмент підприємства в умовах стратегічних несподіванок // Економіка України. – 2009. - № 2. –         С. 42-46.
2. Блонська В.І., Городинський Р.Е. Вдосконалення планування у стратегічному управлінні розвитком підприємства // Науковий вісник Національного лісотехнічного університету. – 2008. - Вип. 18.1. –        С. 237-242.  
3. Дереза В.М. Диверсифікація виробництва і капіталу та оцінка //В.М. Дереза. Економічний вісник Національного гірничного університету №3. – Дніпропетровськ: РВК НГУ 2003 – C.39-43
4. Мізюк Б.М. Стратегічне управління: Підручник. – 2-ге  вид.,  переробл.  і  доповн. – Львів: Магнолія плюс, 2006. – 392 с.
5. Міщенко А.П. Стратегічне управління: Навчальний посібник. – К.: Центр навч.  літ-ри, 2004. – 336 с.
6. Пашкеев С. / Минус на минус// Бизнес.- 2009.- №41.- С.33-35.
7. Пастухова В. Стратегічне планування на підприємстві // Економіка України. – 2000. - № 11. – С. 37-43.
8. Радибов А. Стратегическое планирование в компании // Компаньон. – 2008. - № 1-2. – С. 49-50.
9. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии // Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
10. Хентце Й. Основные идеи стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. – 2009. - № 2. – С. 34-38.
11. Шеремета П. Стратегия и лжестратегия [Стратегия предприятия] // Компаньйон. Стратегия. – 2008. - № 1. – С. 10-13.
12. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие / Под ред. А.П. Градова. – Санкт-Петербург: Специальная литература, 1995. – 414 с.