Розробка стратегії диверсифікації промислового підприємства

План

Вступ

1. Поняття та особливості застосування стратегії диверсифікації
2. Типи стратегій диверсифікації
3. Застосування стратегії диверсифікації на прикладі ТОВ «Шредер»

Висновки

Джерела посилань

Вступ

Актуальність теми роботи полягає  в тому, що основна ідея диверсифікації полягає в зосередженні зусиль на тій, що користується обмеженим попитом продукції, що дозволяє відхилитися від цінової конкуренції з могутнішими підприємствами, і в той же час дає можливість конкурувати з ними за специфічні групи споживачів. Диверсифікація ґрунтується на спеціалізації у виготовленні особливої (іноді незвичайної) продукції модифікацією наявного стандартного виробу. Така продукція є незамінною для споживачів у тому разі, якщо стандартні вироби їх не влаштовують. Відособлення товару на ринку, а в ширшому сенсі - диверсифікація його комерційних характеристик, може проводитися за рахунок створення продукції з більш здійсненими, ніж стандартні вироби, технічними параметрами, якістю виконання на базі забезпечення ширшого вибору послуг при реалізації та експлуатації виробів на основі привабливості низьких цін. Часто найпривабливішим способом диверсифікації підприємства є використання прийомів, найменше схожих на прийоми своїх конкурентів. Це примушує шукати нові, оригінальні шляхи виділення своїй продукції і приносить на ринок різноманітність. Імітація - згубний шлях при реалізації даної стратегії. Разом з тим, як показує досвід, одночасне використання декількох способів диверсифікації може привести до спроби зробити «все для всіх», тобто перейти на шлях уніфікації і, таким чином, зіпсувати імідж, який створює підприємство на ринку. Найбільш типовий напрям використання стратегії диверсифікації полягає в зосередженні зусиль на одному з мотивів придбання продукції споживачами і розвитку своїх можливостей з метою повнішого і якіснішого задоволення специфічних потреб. Таким чином, диверсифікуючий своє підприємство повинен «додати» до своїх товарів такі особливі комерційні атрибути, які відрізняли б його від всіх інших товарів. Першорядним завданням для підприємства при цьому є збільшення різниці між ціною і витратами. 

Об’єктом роботи є стратегія  диверсифікації ТОВ «Шредер».

Предметом роботи є економічні відносини, що виникають в процесі здійснення стратегії диверсифікації на досліджуваному підприємстві.

Метою роботи є комплексна характеристика розробки стратегії диверсифікації промислових підприємств світлотехнічної галузі на прикладі ТОВ «Шредер». Відповідно до мети в роботі поставлено наступні завдання:

1. визначити поняття та особливості застосування стратегії диверсифікації;
2. проаналізувати типи стратегій диверсифікації;
3. дослідити застосування стратегії диверсифікації на прикладі ТОВ «Шредер»;
4. висловити власну думку щодо можливих напрямів розширення діяльності ТОВ «Шредер».

В процесі дослідження використовувались такі методи: аналітичний, прогнозування, узагальнення, дедуктивний.

1. Поняття та особливості застосування стратегії диверсифікації

Поняття диверсифікація (diversification) дослівно перекладається як різноманітність, різнобічний розвиток [3, c. 39]

Диверсифікація – це: розширення номенклатури продукції, яку виробляють окремі фірми та об’єднання; процес проникнення фірми в іншу галузь виробництва; оволодіння новими видами виробництва з метою підвищення ефективності діяльності, одержання економічної вигоди, розподілу комерційного ризику. Стратегія може здійснюватися як через створення нових підприємств, так і скуповування фірм або злиття з ними. Внаслідок диверсифікації відбувається перехід від односторонньої виробничої структури до багатопрофільного виробництва, великі фірми і компанії поступово перетворюються на багатогалузеві комплекси. Диверсифікація також є інструментом використання переваг комбінування, проникнення в нові прибуткові галузі, стабілізації бізнесу. Диверсифікація дає змогу компенсувати спад збуту на ринку одних товарів його зростанням на інших. Завдяки цьому диверсифіковані підприємства більш стійкі та конкурентоспроможні, ніж вузькоспеціалізовані. Вони мають можливість переливати капітал у найприбутковіші галузі [7, с. 39].

Проблеми диверсифікації досліджували такі вчені: Вітлинський В.В., Оборська С.В., Обеременчук В.Ф., Прокопенко В.І., Маслак Н.Г., Шершньова З.Є. Серед  зарубіжних вчених це Томпсон А.А., Стрикленд  А.Дж., Ансофф І., Мінцберг Г., Боумен К., Ассель., Портер М., Котлер Ф. та інші дослідники.

Маслак Н.Г. виділила у своїй  праці види диверсифікації і розробила  основні напрями діяльності сільськогосподарських  підприємств.

Ансофф І. вважав, що коли у фірми немає чіткої та стабільної перспективи зростання, вона стикається з необхідністю диференційованої оцінки зовнішніх умов діяльності - тенденцій, проблем, сприятливих можливостей - шляхом виділення того, що ми називаємо стратегічної зоною господарювання (СЗГ). СЗГ - окремий сегмент оточення, на який фірма має (або хоче одержати) вихід. Досвід доводить, що сегментація оточення фірми при визначенні СЗГ являє собою важке завдання для керівників. На його думку диверсифікація потребує великого таланту керівника.

Також цей видатний вчений ввів таке поняття як синергія від диверсифікації. Синергія означає «працювати разом», і вона відображає ступінь, в якій взаємозаміняють один одного існуюча форма ведення господарської діяльності та нові тенденції у цій галузі. Вона забезпечує необхідний критерій для порівняння переваг різних планів і пропозицій - в які галузі слід входити, яку продукцію виробляти, які компанії поглинати. 
При розгляді цього аспекту важливо враховувати те, що кваліфікація і ресурси повинні не тільки сполучитися, але і бути порівнянні до певної міри. 
Класичним прикладом синергії в диверсифікації є поглинання невеликої проектної фірми, яка випускає хорошк продукцію, але практично не має необхідного обладнання, великою виробничою фірмою, випуск продукції якої поступово скорочується. Більш велика компанія забезпечує управління, адміністрування, фінанси і свої виробничі потужності, а мала фірма надає проекти та зразки продукції, фахівців і, можливо, навіть своє ім'я, якщо це буде необхідно. Самі по собі ці дві фірми володіють невеликим потенціалом, але, об'єднавшись, вони підвищать його в кілька разів[7, c. 38].

Диверсифікація може розглядатися як організаційно-економічний фактор підвищення ефективності виробництва. Вона зв’язана з такою перевагою  великих підприємств, як ефект різноманіття. В сучасних умовах він відтісняє на другий план ефект масового виробництва однорідної продукції. Сутність ефекту різноманіття полягає в тому, що виробництво значної кількості видів продукції в межах одного великого підприємства вигідніше, чим виробництво тих же видів продукції невеликими спеціалізованими підприємствами. Одним із результатів диверсифікації є поява концернів і конгломератів, що об’єднують підприємства багатьох галузей економіки, які не пов’язані між собою за технологічним принципом.

Диверсифікація стимулюється існуючим антимонопольним законодавством, яке обмежує горизонтальну експансію компанії, що загрожує монополізацією галузі, і поблажливо ставиться до вертикальної експансії, що базується на диверсифікації діяльності. Її наслідком є багатогалузева компанія, частка якої на окремому ринку не сягає критичних значень, тобто не створює монопольного становища. До тих пір, поки підприємство одержує прибуток при використанні можливостей розвитку в одній галузі, проводити диверсифікацію немає ніякої необхідності. Рішення про диверсифікацію стають пріоритетними при скороченні потенціалу для зростання в своїй галузі і впевненості менеджменту у перспективах зростання бізнесу, який поки відсутній у виробничому портфелі компанії[1, c. 43]. Застосування стратегії диверсифікації доцільно за таких умов:

• галузевий ринок насичений продукцією, попит скорочується, загострюється конкуренція;
• бізнес підприємства забезпечує надходження фінансових ресурсів, обсяги яких перевищують поточні потреби і можуть бути більш прибутково використані в інших сферах бізнесу;
• новий бізнес може викликати синергетичний ефект, наприклад, за рахунок кращого, ніж при внутрішньому зростанні, використання обладнання, комплектуючих, сировини і т.п;
• обладнання, устаткування, виробничі потужності використовуються не повністю і є сенс застосувати їх в нових напрямках бізнесу;
• бізнес підприємства має сезонний характер, для компенсації цього недоліку доцільно збалансувати, поповнити, урізноманітнити асортимент продукції (послуг);
• антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в межах окремої галузі;
• можуть бути скорочені втрати від податків;
• є можливість проникнути на інші галузеві (зарубіжні) ринки;
• існує загроза поглинання підприємства [5, с. 214].

Стратегії диверсифікованого  зростання реалізуються в тих випадках, коли підприємства вже не можуть розвиватись на одному галузевому ринку.

    Томпсон А.А. та Стрикленд А. Дж. Виділяють кілька критеріїв ефективності диверсифікації:

1. Критерій привабливості. В галузі що обрана для диверсифікації, повинні скластися достатньо прийнятні умови конкуренції і ринкового середовища, такі що сприяють забезпеченню довготермінової рентабельності.
2. Критерій «витрати на проникнення», які не повинні бути надмірно високими, щоб не нанести втрат потенціалу для одержання прибутку.
3. Критерій додаткових переваг. Підприємство, що здійснює диверсифікацію, повинно прикласти певні зусилля для створення конкурентної переваги в новому бізнесі. Новий напрямок бізнесу повинен забезпечити певний потенціал для підтримки конкурентоспроможності підприємства в колишньому бізнесі [9,c. 334].

В залежності від конкретних умов діяльності компанія може мати  різний рівень диверсифікації, наприклад: одногалузева компанія, господарський портфель якої містить незначну кількість підприємств ( не більше третини загального обсягу збуту ) в інших сферах діяльності; вузькодиверсифікована компанія, що діє в кількох ( від 2 до 5 ) споріднених галузях; широкодиверсифікована компанія, бізнес якої розвивається у значній кількості споріднених галузей; багатогалузева компанія, що має групи підприємств в кількох неспоріднених галузях.

До переваг стратегії  диверсифікації відносяться:

1. Скорочення витрат при об’єднанні різних видів бізнесу за рахунок загальної системи управління, контролю, координації, а також за рахунок прискореного обороту ресурсів (при профільній диверсифікації).
2. Технологічний виграш від обміну технологіями, спільного проведення наукових досліджень та конструкторських розробок.
3. Можливість виходу із неперспективної галузі (бізнесу) і закріплення в зростаючих галузях (чи в галузях з високою нормою прибутку).
4. Розподіл комерційного ризику по різним напрямкам бізнесу, що робить підприємство менш залежним від проблем в одній конкретній галузі (при непрофільній диверсифікації).
5. Одержання більшого ефекту від використання фінансових ресурсів компанії (кошти із галузі з низькою нормою прибутку спрямовуються для придбання підприємств в перспективних галузях; є можливість концентрації значних ресурсів для реалізації прибуткових проектів).
6. Зменшення залежності від зміни фаз циклу ділової активності (сезонності) і забезпечення стабілізації норми прибутку[9,c. 336].

Чим більше існує напрямків  бізнесу, яким займається корпорація і  чим вони різноманітніші, тим гостріше проявляються проблеми і слабкі сторони  диверсифікації. До них відносяться:

1. Підвищені вимоги до керівництва диверсифікованої компанії, якому необхідно приймати своєчасні та компетентні рішення по управлінню підприємствами, що діють в різних сферах бізнесу і конкурентному середовищі. Вище керівництво корпорації повинно правильно оцінювати привабливість галузей і підприємств, відрізняти вигідні придбання від невдалих, підбирати компетентних менеджерів для управління окремими напрямками бізнесу, вживати необхідних заходів для усунення проблем в діяльності окремих підприємств[4, c. 151].
2. Неможливість використання стратегічної відповідності для створення додаткових конкурентних переваг (при непрофільній диверсифікації).
3. Ризик невдалої диверсифікації та невизначеність перспектив одержання додаткових прибутків, що є результатом переоцінки привабливості галузі, зіткнення з проблемами в новому бізнесі, надмірного оптимізму щодо майбутньої прибутковості підприємства – об’єкта поглинання.
4. Труднощі у використанні переваг стратегічної відповідності при профільній диверсифікації, причинами яких можуть бути відмінності в управлінській культурі, організаційних структурах управління, ворожість з боку менеджерів і персоналу придбаних підприємств.
5. Небезпека потрапити під дію антимонопольного законодавства (при профільній диверсифікації) [2, с. 240].