Розробка стратегії диверсифікації промислового підприємства

 

2. Типи стратегій диверсифікації

 

 

В сучасних корпораціях  використовуються різні варіанти стратегії  диверсифікації, їх класифікація показана на рис. 2.1.   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1.   Типи стратегій диверсифікації [11, с. 12].

         

Профільна диверсифікація – розширення  діяльності підприємства шляхом проникнення у споріднені галузі, тобто в галузі, де можна використати стратегічну відповідність з основним бізнесом і перетворити їх у конкурентну перевагу. Профільна диверсифікація забезпечує досягнення таких цілей підприємства, як: підсилення позицій в галузі шляхом поглинання конкурентів чи встановлення контролю над ними; одержання економії за рахунок масштабу виробництва; розширення асортименту товарів чи послуг; географічне розширення ринків збуту. Зв’язки, засновані на стратегічній відповідності, можуть проявлятися у таких напрямках:

• використання однакових підходів до маркетингу і збуту продукції;
• використання спільної товарної марки;
• схожі вимоги до професійної підготовки персоналу і менеджерів;
• спільні джерела основних видів ресурсів, постачальники;
• загальні підходи до організації виробничого процесу;
• схожа технологія виробництва продукції та надання послуг;
• спільне проведення науково – дослідних робіт та конструкторських розробок;
• спільне виробництво деталей і комплектуючих;
• одні і ті ж оптові та роздрібні покупці, споживачі, клієнти;
• спільне сервісне обслуговування покупців;
• спільні підходи до організації системи управління[6, c. 34].

Із  цього переліку видно, що стратегічна відповідність може виникати в будь-якій ланці операційного процесу.  Головне – ефективно використати її та перетворити у конкурентну перевагу. Варіантами профільної диверсифікації є концентрична та горизонтальна диверсифікація.

1. Стратегія концентричної диверсифікації – перехід до виробництва нової продукції, яка з технологічної та маркетингової точки зору подібна до колишньої продукції підприємства, з метою привернення уваги нових класів споживачів.
2. Стратегія горизонтальної диверсифікації – перехід до виробництва нової продукції, яка з технологічної та маркетингової точок зору не зв’язана з колишньою продукцією підприємства. При цьому нова продукція повинна бути зорієнтованою на потреби колишніх покупців та клієнтів. Важлива умова реалізації даної стратегії – попередня оцінка підприємством власних можливостей у виробництві нової продукції [10, с. 36].

 

Непрофільна (конгломератна, бокова, латеральна) диверсифікація – це охоплення нових напрямків бізнесу, які не мають ніякого зв’язку з основною діяльністю підприємства. Диверсифікація в зовсім нові (неспоріднені галузі) повинна проводитись тільки в тому випадку, якщо ні одна із споріднених галузей вже не забезпечує перспектив для зростання. При цьому стратегічна відповідність не вважається важливою конкурентною перевагою для підприємства. Головне при проведенні непрофільної диверсифікації – знайти і придбати вигідні у фінансовому відношенні підприємства, які забезпечать можливість швидкого одержання прибутку. Непрофільна диверсифікація вважається найскладнішою стратегією розвитку.

Стратегія транснаціональної  диверсифікації. Особливістю даної  стратегії є значна кількість  підприємств в портфелі компанії та велика кількість охоплених національних ринків. В цьому випадку керівництво  корпорації повинно розроблювати різні стратегічні підходи для кожного галузевого ринку з можливими варіантами в залежності від конкретної країни. Наступним важливим завданням менеджерів диверсифікованих транснаціональних корпорацій є прийняття обґрунтованих рішень по координації стратегічних дій підприємств, які відносяться до різних галузей і знаходяться в різних країнах[8, c. 49].

    Розвиток  стратегії транснаціональної диверсифікації  відбувався в такій послідовності:

• до початку 60-х років ХХ ст. вважалась ефективною стратегія національної відповідальності. Транснаціональні корпорації в різних країнах мали самостійні дочірні підприємства, які несли повну відповідальність за виробництво і збут всього асортименту продукції;
• в 70-ті роки ХХ ст. підприємства транснаціональних корпорацій спеціалізуються на здійсненні  окремих виробничих операцій по країнам з одержанням необхідних запасних частин, деталей від підприємств, що знаходяться в інших країнах. Зростання продуктивності від ефекту спеціалізації та кооперації, розміщення заводів в країнах з дешевими ресурсами забезпечило значні конкурентні переваги транснаціональних корпорацій перед національними компаніями;
• в 80-ті роки ХХ ст. починається диверсифікація транснаціональних корпорацій у спорідненій галузі в різних країнах, що забезпечує такі конкурентні переваги, як можливість обміну технологічними розробками, економія від масштабу виробництва (та інших операцій), використання єдиної товарної марки і спільних каналів збуту, проведення демпінгової політики при проникненні на нові ринки        [12, с. 154].

 

3. Застосування стратегії диверсифікації на прикладі ТОВ «Шредер»

 

 

Розглянемо стратегію диверсифікації діяльності підприємства на прикладі ТОВ «Шредер». Підприємство займається виготовленням засобів вуличного та спеціального освітлення: різного роду прожекторів, вуличних світильників і т.п. Крім цього, ТОВ «Шредер» встановлює виготовлені світильники та іншу продукцію, займається інжинірингом, проводить власні розрахунки та розробляє технічні плани освітлення тих чи інших проектів. Стратегію ТОВ «Шредер» можна визначити як стратегію росту, не зважаючи на складні зовнішні умови. Основними базовими підходами в стратегії є поєднання фокусування та диференціації. Хоча фірма і притримується стратегії росту, але увага приділяється не лише короткостроковому росту, а й турботі про забезпечення його в довготривалій перспективі. Так постійно проводяться інновації, освоюються нові технології. Поки що проводиться стратегія внутрішнього зростання, тобто шляхом розширення асортименту продукції, що виготовляється та надання додаткових супутніх послуг споживачам. Як бачимо на підприємстві проводиться планування діяльності. В основному це проявляється в складанні бюджету на рік, квартал та місяць, що складаються з бюджетних потреб окремих підрозділів підприємства. Пакет замовлень комерційною службою подається лише на місяць та на квартал. Інакше кажучи як таке стратегічне планування майже відсутнє. Одним із шляхів зменшення собівартості на підприємстві є придбання сировини та комплектуючих за нижчими цінами. Але даний фактор мало залежить саме від ТОВ «Шредер», оскільки підприємство може лише незначно впливати на постачальників. Ще одним завданням є пошук надійних вітчизняних постачальників, закупівля необхідної сировини та комплектуючих у котрих обходилась би дешевше, навіть при аналогічній ціні, оскільки не витрачалися б кошти на сплату мита.

Ріст шляхом застосування стратегії  диверсифікації є виправданим в  тих випадках, коли галузь в якій працює фірма не надає їй достатніх можливостей для подальшого зростання, або у випадку, коли можливості росту поза межами даної галузі володіють більшою привабливістю. Диверсифікація ні в якому випадку не означає, що фірма повинна використовувати будь-яку можливість, яку вона для себе виявила. Компанія повинна виявити для себе ті напрямки діяльності, в яких вона зможе застосувати нагромаджений нею за період своєї діяльності досвід, або ті напрямки, котрі будуть сприяти усуненню наявних на даний момент недоліків в діяльності.

Стратегія росту є однією з найбільш популярних стратегічних альтернатив. Вона застосовується в галузях, що динамічно  розвиваються та в галузях зі швидкозмінними технологіями. Цієї стратегії можуть дотримуватися фірми, які прагнуть до диверсифікації щоб проникнути на ринки, котрі перебувають в стагнації. Багато хто розуміє ріст як тільки короткострокове явище приросту благополуччя. На жаль багато фірм надають перевагу короткостроковому росту, що може привести до негативних тенденцій чи навіть до банкрутства в довготривалому періоді.

Звичайно ж якість є важливою для споживачів характеристикою  продукції та досить вагомою конкурентною перевагою, але при збільшенні кількості  фірм-конкурентів на ринку все  більшого значення набувають такі форми  конкурентної боротьби, які лежать поза межами тільки якості. Тому доцільним буде поряд із продажем продукції промисловим підприємствам надавати додаткові супутні послуги, а саме монтаж освітлення. Поряд із проведенням розрахунків фотометричних характеристик, доставкою та проведенням післяпродажного обслуговування, які здійснюються і зараз ТОВ «Шредер» могло б запропонувати таким чином свій варіант товару з підкріпленням. Ще одним стратегічним кроком в цьому напрямку є зміна стратегії маркетингу відповідно до споживачів. На мою думку найефективнішим методом в цьому випадку могло б стати розміщення реклами в спеціалізованих економічних виданнях.

В умовах подолання наслідків фінансової кризи наступним можливим шляхом диверсифікації є горизонтальна диверсифікація, але з виходом за межі номенклатури продукції, яка виготовляється на даний час. Перспективним на мою думку є виготовлення зовнішніх освітлювальних приладів для транспортних засобів. До того ж в даній галузі виробництва ТОВ «Шредер» могло б застосувати вже набутий досвід та науково-технічні розробки як наприклад використання системи Sealsafe. У випадку входження в дану галузь для спільного підприємства відкрилися б одразу два ринки збуту: ринок промислових підприємств-виробників транспортних засобів та широкий ринок власників транспортних засобів, для яких ці зовнішні освітлювальні прилади могли продаватися у вигляді запасних частин. Будучи виробником, спеціалізованим на виготовленні освітлювальних приладів, ТОВ «Шредер» зможе запропонувати автомобілебудівникам свою продукцію за нижчими цінами ніж це б коштувало їм при самостійному виробництві. Крім того самі ж виробники транспортних засобів рано чи пізно зрозуміють переваги спеціалізації та кооперації в своїй галузі та шукатимуть такої співпраці як це робиться в усьому світі. Зважаючи на місію ТОВ «Шредер», котра виражається гаслом «краще освітлення через передову технологію», коли її не розуміти тільки застосовуючи до галузі виробництва зовнішнього освітлення, можна сказати, що використання даної альтернативи диверсифікації не суперечить їй. Така думка близька до поглядів Асоффа І., який зазначав, що поглинання або співпраця з іншими підприємствами, які знаходяться в іншій галузі дає ефект синергії. В даному випадку автомобільна компанія зменшить витрати і покращить якість освітлювальних приладів, а ТОВ «Шредер» вийде на новий ринок.

Якщо говорити більш визначено, то найбільш сприятливими варіантами для ТОВ «Шредер» на мою думку  могла б стати співпраця з  заводами ЛАЗ, ЛуАЗ та спільним підприємством  «Автозаз-Деу». З першими двома через їхнє відносно близьке місце знаходження від Тернополя, що могло б забезпечити додаткову перевагу для них: постачання продукції за точнішим графіком без необхідності для них утримувати складські запаси, а, отже, здійснювати додаткові витрати на їхнє утримання. Що стосується СП «АвтоЗАЗ-Daewoo», то не зважаючи на велику віддаленість від ТОВ «Шредер» співпраця могла б бути ефективною через те, що дане підприємство користується досить великими привілеями, що забезпечуватиме йому деяку стабільність, до того ж попит на автомобілі є досить високим. Така ситуація сприятиме також стабільності співпраці з ТОВ «Шредер», що звичайно ж буде позитивно відображатись на його діяльності.

Оскільки, як і будь-якій галузі виробництва, в галузі виробництва зовнішнього освітлення існують свої популярніші моделі світильників та прожекторів та створюється певний імідж відповідних моделей, доцільно було б використати стратегію поступового впровадження інновацій в наявні моделі з одночасним впровадженням у виробництво нових моделей та відсіюванням таких, що виявились неефективними та не користуються попитом у споживачів. Подібно як і в автомобілебудуванні, де створюються покоління моделей автомобілів, які виявились найпопулярнішими (а також, наприклад, в галузі виробництва мікропроцесорів) можна було б для найпопулярніших моделей світильників використати подібну практику діяльності. Це дало б можливість зменшити витрати на розробку, впровадження у виробництво та рекламу. Таке створення поколінь окремих моделей зовнішньо освітлювальних приладів дозволило також забезпечити деяку впевненість в успішності майбутньої діяльності та незалежність від деяких змінних умов зовнішнього середовища.

Серед основних сил зовнішнього  середовища чи не найбільший вплив  на діяльність фірми справляють споживачі, саме вони визначають доцільність діяльності та необхідність виробництва певних видів товарів. Проаналізувавши структуру споживачів ТОВ «Шредер», видно, що основну частину продаж складає виконання освітлювальних проектів на замовлення підприємств «Міськсвітла». Зважаючи на той факт, що ці підприємства є державними їхня купівельна спроможність є досить низькою, що часто приводить до затримки платежів за придбану продукцію. Це звичайно ж негативно впливає на діяльність ТОВ «Шредер». Крім того в асортименті продукції фірми переважають в основному світильники для вуличного освітлення та прожектори, які призначені в основному для вищезгаданої групи споживачів. Таким чином використання стратегії диверсифікації на ТОВ «Шредер» є доцільним.

Найкращим варіантом диверсифікації для підприємства ТОВ «Шредер» на мою думку є концентрична диверсифікація, тобто поповнення своєї номенклатури продукцією, яка з технічної точки зору схожа на ту продукцію, яка випускається зараз. Це буде приваблювати ширші кола споживачів, і може передбачати як збільшення частки промислового та аварійного освітлення, виготовлення яких передбачено предметом діяльності спільного підприємства, так і інших, непередбачених статутом.

Стратегії горизонтальної та конгломеративної диверсифікації менше підходять в даному випадку, оскільки вони пов’язані з більшим ризиком та більшими витратами. А крім цього в галузі виробництва освітлювальних приладів ТОВ «Шредер» вже має нагромаджений деякий досвід. Основну увагу слід надавати випуску продукції, що задовольняє потреби тих сегментів ринку, які на даний час є більш платоспроможними і мають перспективи її збереження в майбутньому. На першому етапі це можуть бути промислові підприємства, для яких ТОВ «Шредер» може запропонувати ширший вибір промислового освітлення та супутніх послуг.