Роли СУБ на предприятии

* анализ факторов, определяющих поведение, причин возникающих противоречий и споров, корректировка поведения, урегулирование конфликтов. Эта деятельность связана с мониторингом социально-психологического климата коллектива, исследованием социально-психологических факторов снижения продуктивности групп и отдельных работников, формированием эффективных команд, заботой о формировании и воспроизводстве культуры организации;

* мотивация и стимулирование (в особенности творческого отношения к труду, развития потенциала работников). Исследование постоянно меняющихся диспозиций мотивов поведения позволяет определить направления стимулирования, приводящие к наибольшей отдачи. Этим создается предпосылка для минимизации затрат на стимулирование при повышении его эффективности. Формирование атмосферы творчества требует решения множества проблем: как обеспечить доверие работников к предприятию и связь целей организации и личных целей работников; как побудить работников постоянно размышлять над улучшением результатов, не успокаиваться на достигнутом, видеть и решать проблемы, заниматься саморазвитием и т. п. Потенциал инновационного поведения может быть исключительно высоким, что доказывает опыт современных японских предприятий, где на каждого работника крупной фирмы приходится в среднем 12 внедренных рационализаторских предложений в год;

* обучение. Это и повышение квалификации, и переквалификация, и повышение уровня общего образования как залог развития личности, роста потенциала. Специальной проблемой является выбор места и формы обучения. Как правило, более образованный работник способен принести больше пользы. Потому японский менеджмент обеспечивает непрерывное обучение работников, превращение их в специалистов широкого профиля, что, в свою очередь, позволяет постоянно получать предложения по повышению эффективности производства и улучшению продукции;

* разработка системы оценок, результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, нацеливающих, их на достижение конечных целей организации. Только в обстановке открытого и честного диалога работников и администрации возможна идентификация интересов работника с судьбой организации и полная отдача. Система показателей конечных результатов деятельности подразделений может включать сравнение затрат или достижений подразделения с общими результатами организации. Этим как бы принудительно создается информирование рабочих коллективов о результатах организации, формируется привычка мыслить не только категориями своего подразделения, участка работы, а и категориями всей организации. Данный подход формирует чувство причастности к делам фирмы, укрепляет связь с ней, мобилизует коллективный разум, заинтересованное отношение ко всему, что происходит в организации, способствует созданию атмосферы творчества;

* оценка результатов и аттестация работников. Цели и подходы здесь, в принципе, аналогичны рассмотренным выше; результаты аттестации работников служат основой для оценки уровня их соответствия требованиям рабочего места, определения перспектив продвижения и направлений развития работника как профессионала и личности, лучшего использования его потенциала;

* организация и нормирование труда. Этот аспект трудовой жизни существенно влияет на отношение к труду, чувство справедливости, на степень конфликтности в коллективе, а через них - на производительность труда и его результаты;

* аттестация и рационализация рабочих мест. Данная деятельность позволяет получить объективную оценку материальных факторов производства, определить уровень их морального и физического износа, определить «узкие места» в работе оборудования, перспективы его совершенствования, выявить материальные резервы производства (в том числе, что можно реализовать на сторону, какие помещения сдать в аренду и т. п.);

* охрана труда и обеспечение его безопасности. Данная деятельность рассматривается работниками как забота организации об их здоровье.

В то же время, по современному законодательству издержки организации в случае получения травмы работником на предприятии могут оказаться столь большими, что поставят под угрозу само существование предприятия;

* деятельность, направленная  на обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала, разработка документов, определяющих трудовые отношения. Надежная правовая основа взаимодействия персонала и администрации, разработанная в процессе честных и открытых переговоров, является залогом спокойствия и стабильности коллектива, его осознанного восприятия интересов бизнеса и согласия с ними;

* учет персонала и отчетность перед вышестоящими и государственными органами трудоустройства и занятости. Эта деятельность направлена на балансировку и планирование развития рынка труда, на принятие своевременных мер для снижения негативных последствий от увольнения работников. В Москве, в частности, принято постановление местного правительства, согласно которому неправильное ведение личных дел работников предприятия влечет за собой большой штраф, налагаемый на руководителя;

* контроль трудовой дисциплины. Эта административная мера обычно не требуется в отношении добросовестных, хорошо мотивированных работников. В японских фирмах персонал просто не понимает, как можно, придя на работу, заниматься чем-то посторонним или бездельничать;

* участие в системе внутрифирменного аудита в части исследования личностных качеств и обстоятельств жизни работников, способных «подвигнуть» его на совершение действий в ущерб организации. Это также административная мера контроля за трудовой деятельностью работников с деструктивным поведением или со склонностью к безответственности. Ряд мероприятий в этой области носят профилактический характер. Обычно они дорогостоящи, однако проявления нечестного поведения обходятся организации еще дороже, могут даже привести к ее банкротству.

Значительное внимание персоналу  организации уделяют консалтинговые компании, занимающиеся проблемами исследования различных аспектов управления и деятельности фирм и выработкой рекомендаций по совершенствованию и развитию. Сейчас управленческое консультирование представляет собой достаточно развитую и прогрессивную область деятельности ученых и практиков, а должности подобных консультантов считаются весьма престижными. Ведь именно консультирование считается наиболее сложным из видов деятельности по персоналу. В нашей стране пока развиваются только направления финансового консультирования, консультирования в области бухгалтерского учета и права.

Список использованной литературы

1. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом. - М.: Баки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

2. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. — М.: «Дело», 1993. С. 191—193.

3. Исаенко А.Н. Новое в теории и практике управления персоналом. - США, №3, 1991.

4. Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 1993.

5. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под науч. ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М., Изд-во МГУ, 1997. С.140.

6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.-Новосибирск, 1998

7. Н. Маусовым в статье “Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного менеджмента”.

8. Прохорова Е. Роль дирекции по персоналу в решении бизнес-задач  компании ''Кадровый вестник''#1, 2000

9. Управленческое консультирование: В 2-х т. Т.1. - М.: СП «Интерэкспорт», 1992.