Роли СУБ на предприятии

•Что является основой  планирования текущей потребности  в специалистах и руководителях?

•Следует ли ориентироваться  на подбор персонала из внешних или  внутренних источников?

•Следует ли осуществлять ротацию персонала?     

 Формирование и утверждение  кадровой политики также является  прерогативой топ-менеджмента организации. Но инициировать этот процесс, безусловно, следует службе персонала.    

 Шаг 5. Проектирование новой деятельности. Собственно на данном этапе требуется ответить на вопрос: что следует делать службе персонала для реализации миссии и кадровой политики и сколько для этого нужно иметь в ней работников?    

 При решении первого  вопроса описывают все процессы, необходимые службе персонала  для ее полноценного функционирования. Затем применительно к уже  существующим процессам используют  основные принципы совершенствования  бизнес-процессов. К примеру, по  сложившейся в организации практике, прием на работу новых сотрудников  может осуществляться в течение  недели по следующей схеме.  Отдел кадров (собеседование) – будущий руководитель (собеседование) – отдел кадров (выдача направления на ТБ) – поликлиника (получение медицинской справки) – отдел техники безопасности (курс ТБ) – отдел кадров (оформление документов) – место работы. Вполне уместным в данной ситуации может стать вопрос: "Каким образом можно было бы упростить и сократить во времени процедуру приема на работу нового сотрудника?".     

 Практически любой из существующих в службе персонала процессов может быть усовершенствован при более внимательном рассмотрении.    

 Для проектирования  новых процессов можно использовать "пошаговое проектирование". Схема  шагов следующая: •Определение  цели проектируемого процесса. •Определение  всех действий (подпроцессов), необходимых и достаточных для достижения поставленной цели. •Определение операций каждого действия (подпроцесса). •Определение всех необходимых для осуществления операций взаимосвязей.    

 Шаг 6. Определение  и подготовка инструментов. Инструменты службы персонала – это формы, методики, технологии и процедуры работы с персоналом, формализованные и закрепленные в соответствующих организационных и нормативных документах. Создание этих документов необходимо для упорядочения работы обновленной службы персонала.     

 Главное предназначение  инструментария – создавать некие  обобщенные нормы и правила  работы, принятия решений по вопросам  компетенции службы. Ни в коем  случае не более того. Ибо очень  детальная формализация процедур  и, в конечном счете, процессов  приведет к снижению гибкости  в работе службы и усилению  ее бюрократизации.     

 Рекомендуется иметь  на предприятии три документа,  регламентирующих работу с персоналом. Это "Кадровая политика" как  часть общей стратегии деятельности  предприятия, Положение или Стандарт  по работе с персоналом и  Положение о службе персонала.      

 Структура Положения  по работе с персоналом определяется  структурой кадровой политики  компании. К примеру, если кадровая  политика формулирует правила  по работе с персоналом в  10 наиболее важных областях, значит  и в Положении должно быть  не менее 10 разделов. Каждый подраздел  этого документа представляет  собой подробное описание цели  и методики выполнения работы  в данном подпроцессе.     

 Положение о службе  персонала – является естественным  продолжением первых двух, поскольку  он должен фиксировать условия,  которые позволяют службе персонала  соответствовать своему предназначению  и достигать целей, стоящих  перед ней. Особое внимание  следует обратить на такие  разделы Положения, как: •Информационное  и организационное взаимодействие. •Оценка и стимулирование работников  службы. •Профили должностей работников  службы. •Финансирование и бюджет  службы.    

 Шаг 7. Управление  процессом изменений. Коль скоро в основу проектирования службы персонала положен процессный подход, то и управлять придется процессом, а не различными функциями.    

 Главное отличие процессного  управления от функционального  состоит в том, что мерилом  успешности работы службы персонала  становится отныне не достижение  целей функциональных областей, а высокая оценка деятельности  службы ее клиентами. При этом  клиентами службы будут три  заинтересованных группы. Во-первых, это все работники предприятия.  Во-вторых, это менеджеры всех  уровней. В-третьих, это собственники  организации. Каждая из этих  групп предъявляет собственные  требования к работе службы  и каждая из этих групп заслуживает  максимально качественного и  своевременного обслуживания.     

 Видимо, то главное,  что привносит в деятельность  работников службы персонала  управление процессом в отличие  от управления функциями, заключается  в осознании своей ответственности  перед каждым работником, менеджером  и собственником за результат  своего труда, за свой вклад  в "создание условий для  развития всех и каждого индивидуально,  на благо своей организации".

Взаимоотношения службы управления персоналом и линейных менеджеров.

И линейные менеджеры и  кадровики являются руководителями того или иного уровня, уполномоченными  представлять людям работу и обеспечивать ее исполнение. В этом их сходство. Различие же состоит в том, что линейным менеджерам поручается управление основными  отделами (производственными, бытовыми и т.д.), а служба УП уполномочена консультировать и помогать им в  достижении этих целей.  

Эта ситуация отражена в  схеме 

          Проблема состоит в том,  что большинство линейных менеджеров  предпочитают самостоятельно решать  свои проблемы с подчиненным  персоналом. Это создает серьезные  трудности, так как, будучи  профессионалами в узкой сфере  и не имея специальной подготовки  в области человеческих отношений,  каждый из линейных менеджеров  решает кадровые вопросы наиболее  приемлемым в сложившейся конкретной  ситуации способом, что не благоприятствует  проведению в жизнь единой  кадровой политики фирмы.      

 Задача руководства  предприятия при этом состоит  в том,  чтобы “обеспечить сотрудничество управленцев среднего и низового звеньев, понимания возрастающего значения службы персонала для совместного решения данными подразделениями проблем управления человеческими ресурсами,” – такой вывод сделали участники круглого стола, посвященного проблемам УП, проведенного газетой “Деловой экспресс”. Вывод, очевидно, правильный, но как создать механизм для такой эффективной работы?       

 Один из вариантов  разделения обязанностей между  службой управления персоналом  и линейными менеджерами был  предложен Н. Маусовым в статье “Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного менеджмента”.      

 В области занятости  (туда он включил набор, отбор,  наем и т.д. персонала) в обязанности  линейного менеджмента входит  точное определение классификации  работника, необходимой для выполнения  специфических обязанностей. Затем  на первый план выступает служба  УП, работники которой занимаются  поисками претендентов, проводят  отборочные собеседования с ними  и тестирование. Лучшие кандидаты  направляются к соответствующему  линейному менеджеру, который  в процессе отбора принимает  решение о найме тех лиц,  которые по своему потенциалу  и квалификации подходят для  работы на конкретных рабочих  местах.      

 В области обучения  менеджер службы управления персоналом  отвечает за проведение научных  исследований, с целью разработки  всеобъемлющих планов, направлений  обучения и потребностей в  нем; налаживание внешних контактов;  сбор и анализ соответствующей  информации. Также в его обязанности  входит помощь президенту фирмы  в целях удовлетворения растущих  потребностей компании путем  разработки и координации программ  обучения; консультирование по вопросам  обучения подразделений фирмы,  занимающихся разработкой новых  идей и продуктов; определение  целей, подготовка планов обучения, основанных на последних научных  исследованиях в области образования.  И, в конечном результате, обеспечение  менеджеров итоговыми материалами  по экономической эффективности  системы обучения.

Если УП–менеджер занят  вопросами такого планирования, то линейный менеджер решает проблемы обучения на своем уровне. В обязанности  линейного менеджера входят следующие  функции:  

 выявлять и способствовать  реализации потребностей в обучении  лиц, работающих в подразделении;  проводить консультации с менеджером  по УП относительно целенаправленного  обучения;   

 привлекать специалистов  по обучению персонала к разработке  программ, рассчитанных на разные  категории работников персонала;   

 принимать решение  о наиболее перспективных для  подразделения направлениях обучения.

Конечные результаты и эффективность  деятельности службы управления персоналом

Повторим в общих чертах элементы кадровой политики в организации, обратив внимание как на потенциальную  экономическую выгоду для бизнеса, имеющуюся в каждом элементе, так  и социальную эффективность, полезную для персонала, создающую поле для партнерства. Сама возможность вести анализ элементов кадровой политики в терминах полезности, эффективности представляется условием, позволяющим убедить бизнес в необходимости (по критерию выгодности, т. е. из прагматических соображений) ценить и достойно относиться к персоналу.

Итак, вот элементы политики в области управления персоналом через при-зму социальной и экономической эффективности:

* анализ содержания труда персонала как вид деятельности, обеспечивающий получение научно-методической базы для реализации всех остальных элементов системы управления персоналом, способствующий созданию системы обоснованных требований рабочего места к работнику. Покупая рабочую силу на рынке труда, отбирая работников по тем или иным качествам, нужно иметь их четкие критерии и параметры. Ведь вряд ли нормальный хозяин купит что-нибудь на рынке, не имея представлений, какой товар и с какими свойствами ему действительно нужен. Подход «купить подешевле» затем оборачивается потерями («Скупой платит дважды»). Работник же, чьи качества в наибольшей степени соответствуют требованиям рабочего места, с большой вероятностью добьется успеха на этой работе и будет удовлетворен трудом;

* планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников ее удовлетворения. Потребность в персонале должна быть увязана с перспективами развития организации, поскольку процесс привлечения качественных работников длительный. Он связан с подготовкой, переподготовкой, инвестициями, анализом внутреннего и внешнего рынка труда. Преимуществами должны пользоваться собственные работники предприятия, и только в крайнем случае следует обращаться к внешнему рынку. Использование внутренних резервов демонстрирует работникам заботу организации об их развитии, продвижении, удовлетворении потребностей в росте, формирует чувство благодарности и является мощным стимулом повышения отдачи. Кроме того, своих работников администрация знает достаточно хорошо, их качества подтверждены делом, совместной работой, а не какими-то тестами и рекомендациями. Поэтому прогнозировать их поведение легче;

* подбор персонала. Этот процесс предусматривает разработку и реализацию программ приемочных испытаний и испытаний в период испытательного срока, основанных на научно обоснованных требованиях. Напомним, что среди методов тестирования в Германии распространен метод «Assesment Center», под которым понимается комплексный, стандартизованный метод выявления и оценки различных способностей соискателей. При этом соискатели разбиваются на группы (обычно по 6-8 человек) и совместно проходят разнообразные, как правило, многодневные, много-критериальные программы тестирования Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под науч. ред. Р. Марра, Г. Шмидта. Применение этого метода позволяет выявить такие характеристики, как социальная компетентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить, эмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли и др. Но оценка потенциала не может строиться на использовании только одного метода, а должна опираться на комбинацию различных методов. Этот и другие способы подбора на внешнем рынке достаточно дороги, однако, ошибки при «дешевом» подборе в конечном счете обходятся дороже;

* адаптация. Этот процесс должен восприниматься как многоплановый, сложный. Затраты на разработку и реализацию программ ускорения производственной, психофизиологической и социальной адаптации окупаются за счет снижения сроков выхода новичка на уровень полноценного работника. Сам же новичок заинтересован в быстром и безболезненном вхождении в чужую для него производственную и социальную среду. Помощь в этот период наставника, специалистов службы управления персонала, линейных руководителей надолго сохранится в его памяти;

* профориентация. Постоянное образование вакансий на крупном предприятии, уникальность каждого работника и динамика их развития приводит к несоответствию между возможностями и ожиданиями работников и требованиями занимаемых ими рабочих мест. Работа на внутреннем рынке труда предприятия предполагает постоянное уточнение требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий относительно своих перспектив;

* планирование карьеры и развития. На основе параметрических описаний требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий разрабатываются индивидуальные программы развития потенциала работников и организация повышения уровня их профессионализма. Особого внимания требуют процессы развития креативности, творческого поведения работников, создания на предприятии атмосферы творчества. Работник, имеющий индивидуальный план карьеры, прочно связан с судьбой организации и стремится сделать как можно больше, чтобы оправдать возлагаемые на него надежды и расходуемые ресурсы;