Роли менеджера в современном управлении

      В качестве устраняющих помехи менеджеры  должны вносить коррективы в развитие той или иной ситуации, если существует угроза ее выхода из-под контроля. Принимая соответствующие решения, они предотвращают  разрастание небольших проблем  в крупные.

      Одной из важнейших ролей менеджера  является распределение ресурсов, которые  необходимы для выполнения запланированных  работ и достижения целей. От того, как менеджер справляется с этой работой, прямо зависят получаемые результаты, так как ресурсы всегда ограничены и надо принимать компромиссные решения. Косвенным результатом принятого решения является установление приоритетов, т.е. тех видов работ или подразделений, которые в тот или иной период времени оказывают наибольшее влияние на получение запланированных результатов.

      Роль  ведущих переговоры отражает обязанности  менеджеров постоянно согласовывать  действия с другими членами организации  и заинтересованными лицами из разных компаний.

      Значение  каждой из 10 ролей в работе менеджеров зависит от выполняемой ими работы и позиции, занимаемой в организации. Но само содержание этих ролей показывает, что управленческий персонал - это важнейший ресурс организации, от которого зависит ее существование, возможности роста и развития. 
 

      Глава 2. Джек Уэлч - Лучший менеджер ХХ века

      Джек Уэлч — один из наиболее известных бизнес-лидеров в мире: журнал Fortune, подведя итоги развития бизнеса в ХХ веке, признал его «лучшим менеджером столетия» (см. Приложение 2). Необыкновенные бизнес-инстинкты и уникальные лидерские качества этого человека в сочетании с эффективными технологиями управления сделали крупнейшую компанию США «Дженерал Электрик» динамичной и мобильной, а главное — самой успешной компанией мира.

      Девиз Джека Уэлча: «Стань лучшим — или проиграешь» .

      Джон (Джек) Френсис Уэлч родился 19 ноября 1935 года в городе Пибоди, штат Массачусетс . Степень бакалавра в области химических технологий он получил в 1957 году в Массачусетском университете, а степень магистра и доктора наук — в 1960 году в университете штата Иллинойс .

      Вся жизнь Уэлча была связана с  компанией «Дженерал Электрик» (General Electric, или просто «джи-и» — GE), легендой американского бизнеса. Основал ее всемирно известный изобретатель Томас Эдисон, создатель лампы накаливания, электрического генератора, звукозаписывающего устройства и кинопроекционного аппарата

      Карьера Уэлча в GE была стремительной: поступив на работу в отделение пластмасс в городе Питсфилде, штат Массачусетс в 1960 году, уже в 1968 он оказался самым юным топ-менеджером компании, а с апреля 1981 года — возглавил ее, заняв пост председателя совета директоров и президента корпорации, — оказавшись на этой должности самым молодым (45 лет) в истории «Дженерал Электрик». Чтобы стать первым среди лучших, нужны серьезные амбиции: еще будучи в самом низу карьерной пирамиды, Уэлч открыто заявлял, что намерен стать президентом GE. У него всегда была репутация неисправимого «критикана» и «корпоративного диссидента». Как признавался сам Уэлч, «я не любил нафталиновые презентации или чтение докладов и отчетов, предпочитая личные беседы с сотрудниками, от которых ждал, прежде всего, ответов на поставленные вопросы. Я любил «творческий конфликт» и считал, что в бизнесе к наилучшим результатам приводит открытая и честная дискуссия. Если идея не выдерживает взыскательного обсуждения, она умирает».

      За  два десятилетия его руководства  — с 1981 по 2001 год — общая стоимость корпорации увеличилась более чем в 30 раз: с 12 до 400 млрд. долларов.  Объем продаж вырос с 25 до 125,9 млрд. долларов, а прибыль — с 1,5 до 14,1 млрд. долларов в год.

      Однако  результаты работы, проделанной знаменитым топ-менеджером, измеряются не только в цифрах. Важнее другие заслуги  Уэлча:

      успешная  модернизация традиционной компании, превращение ее в образец новой  мобильной корпорации, ставшей моделью для ХХІ века;

      опыт  трансформации консервативной корпоративной  культуры в инновационную;

      привнесенные  им ценности и взгляды, новое понимание  лидерства и роли корпоративного духа.

      Уходя в 2001 году на пенсию, прославленный  топ-менеджер нашел себе достойного преемника. Сегодня Уэлч продолжает активную жизнь — консультирует руководителей крупных корпораций, возглавляет собственную компанию Jack Welch, LLC, выступает с лекциями, пишет книги. Его автобиография «Джек. Самая суть» (2001) стала бестселлером. Он много путешествует, активно общается с разными людьми. Ответы на вопросы, которые ему задают и студенты, и именитые топ-менеджеры, собраны во второй книге — «Умение побеждать» (2005). В книгах Уэлч формулирует свои идеи и взгляды на управление компанией, описывает «авторские» методы достижения успеха, раскрывает секреты лидерства и эффективного руководства людьми.

      Бизнес-философия  выдающегося менеджера и его  опыт перестройки гигантской корпорации интересует всех. В книге «Принципы  управления от легенды GE Джека Уэлча» Роберт Слейтор рассказал о принципах ведения успешного бизнеса, которых придерживался в своей работе легендарный бизнес-лидер. Стюарт Крейнер в книге «Бизнес-путь: Джек Уэлч» тоже раскрывает секреты выдающегося успеха Уэлча и описывает его стратегии. Главными достижениями Джека специалисты считают «войну с бюрократией», разработку активной конкурентной стратегии лидерства на рынке, создание в компании культуры открытого общения и инвестиции в людей.

      В условиях постоянных стремительных  изменений долгосрочные стратегии развития компании бессмысленны, поэтому Джек Уэлч предложил ограничиться общей концепцией, которая «объединит наши частные планы и стратегии». Главное — знать направление и придерживаться общих принципов. Топ-менеджер наметил два направления перестройки самой стратегии управления компанией: совершенствование системы управления и сокращение непрофильных активов. Радикальная «дебюрократизация» предполагала удаление лишних «этажей» и звеньев в управленческих цепочках. Чтобы гарантировать быстрое принятие решений в самых сложных ситуациях, системы управления должны были стать проще и мобильнее. Реструктуризация активов приводила к массовым увольнениям лишних работников, как управленцев, так и рабочих, ликвидации целых структурных подразделений — GE сокращала по 10% персонала в год. За первые пять лет президентства Уэлча численность персонала снизилась более чем на четверть, из-за чего он получил устойчивую репутацию безжалостного человека и мрачноватое прозвище «Нейтронный Джек»: нейтронная бомба уничтожает живую силу противника, оставляя здания и оборудование.

      Но  Джек Уэлч не просто «сокращал штаты», он разработал собственную кадровую политику: по итогам года увольнялись  лишь те сотрудники, которые показывали самые низкие результаты в работе. Жесткость предложенных мер обоснованно критиковалась, но они доказали свою эффективность, поэтому некоторые инновации GE, в частности, «соревнование снизу», переняли многие корпорации. Реформатор разделил сотрудников на три категории:

      А — сотрудники, отвечающие «четырем правилам лидерства в GE»: энергичные, умеющие мотивировать окружающих, принимать сложные решения и всегда выполняющие принятые на себя обязательства;

      В — «сердце» компании, компетентные специалисты, но менее инициативные и энергичные;

      С — «лентяи», люди, которые не могут и не хотят хорошо работать.

      Уэлч  потребовал от менеджеров соблюдать  при оценке работы персонала жесткую  пропорцию: 20–70–10. Каждый руководитель должен был «структурировать» своих  подчиненных, к каждой группе определялся свой подход. К категории А могли быть отнесены не более 20% самых энергичных и инициативных сотрудников; их максимально стимулировали ростом зарплаты, опционами на приобретение акций компании и перспективой роста. Большинство сотрудников — до 70% — попадали в категорию В; их стимулировали повышением зарплаты и возможностью покупать акции по льготной цене (перспектива карьерного роста для этих работников не предусматривалась). И в каждом подразделении должны были найтись 10% аутсайдеров, им предлагали искать новую работу. Это было безжалостное требование.

      Процедура сокращения управленческого персонала  была не менее радикальной, но несколько  отличалась от «селекции» исполнителей. К менеджерам Уэлч относился с  большим вниманием, оценивал не только результаты их деятельности за текущий период, но и потенциал. Управленцы в GE тоже были разбиты на категории:

      Справляющиеся со своими обязанностями и разделяющие  новые ценности компании — кандидаты на повышение.

      Не  справляющиеся со своими обязанностями  и не принимающие новые ценности компании — кандидаты на увольнение.

      Разделяющие новые ценности, но не справляющиеся  со своими обязанностями — кандидаты на обучение.

      Справляющиеся со своими обязанностями, но не принимающие  новых ценностей компании — кандидаты на перевоспитание.

      Судьба  менеджеров из первых двух групп не вызывала вопросов, с остальными отношения  складывались сложнее. Не справляющимся  со своими обязанностями единомышленникам пытались помочь: обучали, повышали их квалификацию, переводили на другие направления  работы, где они могли проявить себя более успешно. Нелояльных новому курсу профессионалов пытались «обратить в веру», но чаще всего с ними все-таки приходилось расставаться. Стратегия подбора руководящих кадров изменилась: преимущество стали отдавать собственным сотрудникам.

      Джек  Уэлч ввел практику формирования «антигрупп», которые должны были оппонировать официальной политике руководства. Такие группы, с точки зрения «воспитателя корпоративных талантов», поощряли дискуссии и разрушали «групповое мышление».

      И до прихода Уэлча в GE была традиция — раз в год на заседании Совета директоров анализировать деятельность управленческого состава для выявления перспективных кандидатов на повышение. Джек дополнил ее почти драматургическим действом: в конце заседания запечатывался конверт, в котором было написано имя его преемника — самого достойного топ-менеджера компании (на случай внезапной кончины действующего председателя Совета директоров).

      Уэлчу удалось сломать устоявшиеся  стереотипы: в результате проведенных  преобразований компания избавилась от многих непрофильных направлений деятельности и бесперспективных производств, число работников сократилось с 412 до 222 тыс., производительность труда значительно повысилась. Управленческая структура GE обрела гибкость, повысилась эффективность принимаемых решений, в компании стал привычным творческий, энергичный и гибкий подход к решению поставленных задач. Цена роста эффективности была высокой, но такие жесткие, даже жестокие методы управления позволили превратить GE в одну из самых дорогих корпораций мира.

      В 1989 году компания начала реализацию концепции  Work-Out («Разминка»). Это была смелая попытка трансформировать корпоративную культуру: создать атмосферу доверия, устранить бюрократические препоны, стимулировать свободный обмен новыми идеями. Консультанты проводили неформальные встречи сотрудников, создавали группы для решения возникающих проблем, обучали менеджеров всех уровней. В результате GE стала эффективной организацией, свободной от традиционно жестких барьеров между специалистами разных подразделений и профессий, между компанией и ее ключевыми поставщиками. Уэлчу удалось радикально (и очень быстро) перестроить корпоративную культуру, привить сотрудникам новые ценности: главное — работа на благо клиента.

      Успех компании в высококонкурентной среде напрямую зависит от качества выпускаемой продукции, поэтому в 1995 году Джек Уэлч начал борьбу за лидерство в качестве, для чего ввел программу управления качеством по методу «шесть сигм», доказавшую свою эффективность в компании «Моторола». Эта программа ориентирована на достижение «почти совершенства» в производстве при помощи последовательных улучшений всех процессов, которые контролируют специально обученные эксперты. В основе идеологии управления качеством «шесть сигм» лежит личная ответственность работника за качество. «Мы против старой системы контроля, поскольку она не учитывает человеческий фактор. Теперь это работа менеджера, руководителя, каждого сотрудника. Качество — дело каждого», — утверждает Уэлч.