Роль принятия управленческих решений в современном менеджменте

Башкатова Ю. И. отмечает, что в организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть "всю картину" очень ценятся и зачастую становятся кандидатами на повышение. [4]

Акофф Р. придерживается мнения, что руководитель, лишенный способности творчески мыслить неспособен вывести организацию в передовые и принимать эффективные решения. Автор выделяет такие качества как смелость в принятии решений и творческий подход к решению проблем как важнейшие. [5]

Колпаков В. М. выделяет важность рефлексии и перестройки мышления руководителя вообще. Как отмечает автор, феномен рефлексии проявляется из живых существ только у человека. Рефлексия — это представление в сознании человека того, что и как он делает. Она организует пространство и время человека, дает ему возможность переосмысливания своего опыта, его отражения и проблематизации. Между способностью принимать решения, наличием  внутреннего “Я” и рефлексией существует определенная взаимосвязь. Рефлексия начинается с перехода к познавательному отношению человека к самому себе, к своему участию в жизнедеятельности, деятельности, общении и т. д. Процедура рефлексии состоит в следующем: лицо, принимающее решение, начинает испытывать затруднения в деятельности, переходит из деятельности в рефлексивную сферу, где исследует затруднения, строит картину деятельности. Далее результаты исследования подвергаются критическому анализу, и на основании обнаруженных причин затруднений изменяется взгляд на проблему. Рефлексия заканчивается возвращением в действительность. Автор считает, что принятие решений — процесс рефлексивного типа, который является частью рефлексии. Перестройка мышления требует понимании сути рефлексии. [6] В развитии самого управленческого мышления скрываются новые управленческие способности. Обеспечение необходимой подготовки может быть достигнуто в результате накопления опыта практической работы на соответствующих должностях или с использованием специальных развивающих образовательных технологий.

Мне кажется, что менеджер должен видеть полную картину своего решения в системе управления, причём не только с одного ракурса, поэтому стоит использовать методы, позволяющие найти другой взгляд на вещи, найти новую альтернативу. Возможно, что в этом плане рефлексия будет действенным методом, который вкупе с творческим подходом даст весомый результат. Естественно, не любое решение является оптимальным. Учёные выделяют требования, которым должны отвечать управленческие решения.

Рассматривая процесс принятия решений как последовательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий – разработки решения и его реализации – необходимо отметить в соответствии с этим два вида управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного. По отношению к первому следует применять понятие «качество», а ко второму – эффективность. Таким образом, качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата, используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. Другими словами, качество управленческого решения – это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации. К числу таких характеристик следует отнести:  научную обоснованность, своевременность, непротиворечивость, адаптивность, реальность.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

• применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

• изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

• обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры "выхода", "входа", "внешней среды" и "процесса" системы разработки решения;

• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

• структуризация проблемы и построение дерева целей;

• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений ;

• обеспечение многовариантности решений;

• правовая обоснованность принимаемого решения;

• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

• разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

• наличие механизма реализации решения.

Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решении по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем  конкуренция объективно вынуждает повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решении на основе автоматизации системы менеджмента.

Эта тенденция справедлива, ведь если при разработке управленческого решения менеджер и его команда не спрогнозировали достаточно точно стратегию фирмы, нормативы конкурентоспособности будущего товара, изменения внешней и внутренней среды фирмы, то завтра она возможно окажется под угрозой банкротства. Поэтому экономия на качестве управленческого решения принесет в будущем огромные потери из-за реализации и тиражирования некачественного решения на последующих стадиях жизненного цикла объекта. В подтверждение этого положения приведем соотношение из американской практики менеджмента — 1 : 10 :  100 : 1000, где 1 — экономия, полученная на стадии маркетинга и научно-исследовательских работ за счет игнорирования современных методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования управленческих решений; 10 — потери на стадии проектно-конструкторских и технологических работ; 100 — потери на стадии производства; 1000 — потери в сфере потребления данных объектов. Качество и эффективность управленческих решений являются основным фактором рационального использования ресурсов и повышения качества товаров. [7]

Ещё одним важным свойством эффективного решения, как отмечает Р. Дафт, является его своевременность.

В недавно проведенном исследовании изучалось, каким образом успешно работающие компании принимают решения в условиях быстро изменяющейся окружающей среды. Особое внимание было уделено такому вопросу: избегают ли организации рациональных подходов или имеют достаточно времени для инкрементального осуществления принятого управленческого решения? Сравнение успешных и неудачных решений в обстановке быстро изменяющейся окружающей среды позволяет отметить следующее.

Менеджеры, принимающие удачное решение, следят за информацией в режиме реального времени, чтобы развить глубокое и интуитивное восприятие бизнеса. Обычно за неделю они два-три раза встречаются со всеми основными действующими лицами. Они следят за газетными статьями, оперативными статистическими данными о денежных средствах, резервах товаров и материалов процессом работы и партиями товара, чтобы постоянно “держать руку на пульсе”. Компании-неудачники обычно более озабочены будущими планами и информацией, работающей на будущее, предпринимая при этом лишь слабые попытки понять происходящие события.

Успешно действующие компании, принимая важнейшие управленческие решения, начинали сразу разрабатывать массу альтернативных решений. Реализация этих решений может происходить параллельно — до того как будет сделан окончательный выбор. Компании, медленно принимающие решения, прорабатывали лишь одно альтернативное решение и переходили к его реализаций лишь после того, как первое решение терпело провал.
Менеджеры, принимающие удачные решения, принимали советы от каждого и в значительной степени зависели от находчивости одного-двух сообразительных, заслуживающих доверия коллег, выступающих в роли консультантов. Компании, медленно принимающие решения, оказались не в состоянии создать доверительную атмосферу среди способных и перспективных работников организации.

Оперативно действующие компании подключали к процессу принятия решений любого и пытались добиться консенсуса; но если консенсус не был достигнут, то главный менеджер делал свой выбор и двигался дальше. Стремление удержать на одном борту всех создавало больше препятствий, чем гарантий успеха.

Быстро сделанный, удачный выбор хорошо сочетался с другими решениями и с общим стратегическим направлением компании. При менее удачном выборе решения рассматривались изолированно друг от друга; решение было абстрактным.
Когда все вокруг меняется настолько быстро, медленно принимаемые решения так же неэффективны” как и неправильные.

Скорость является решающим оружием в конкурентной борьбе во многих развивающихся отраслях и компании должны учиться принимать решения как можно быстрее. Менеджеры должны чувствовать пульс компании должны стремиться к консенсусу и полезным советам, а затем быть готовыми рисковать и двигаться вперед.  [8]

Ещё одной серьёзной проблемой, связанной с эффективностью управленческих решений, является также проблема выполнения этих решений. C этим согласен ряд авторов: Фатхутдинов Р.А, Зельдович Б. З., А. И. Пригожин (доктор философских наук, профессор, руководитель Национального института сертифицированных консультантов по управлению РФ). Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реа­лизовано. Именно это и является главной задачей дан­ного этапа.  Тем не менее до трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. Для успешной реализации решения, прежде всего, не­обходимо определить комплекс работ и ресурсов и рас­пределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмот­реть, кто, где, когда и какие действия должен предпри­нять, и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потре­бовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы. Как уже отмечалось, осуществляемость управленческих решений есть важнейший показатель управляемости организации и в наших условиях он обычно колеблется около 60%. Но, как отмечает Пригожин А. И., что особенно характерно, среди причин невыполнения решений одинаковые или вполне сопоставимые объемы приходятся как на низкую исполнительскую дисциплину, так и на пороки, ошибки в самих решениях. Однако 90% руководителей на вопрос о подобных причинах едва ли не все их с ходу относят именно на «исполнительскую дисциплину». [8]

Я согласен с мнением всех авторов и тоже считаю, что проблема выполнения решений заслуживает пристального внимания со стороны руководителей. Я думаю, что работники должны верить в то, что делают и вносить в управленческое решение свою лепту, поэтому стоит привлекать других людей к процессу его принятия. Однако это стоит делать осторожно, ведь это будет эффективно не в любой ситуации, поэтому стоит грамотно оценивать специалистов и их возможности при привлечении к решению и при делегировании полномочий.

Как уже говорилось ранее, принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней

культурой. Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации. Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок. В процессе принятия управленческого решения менеджеру необходимо ответить на следующие вопросы:

      что делать?

      как делать?

      кому поручить работу?

      для кого делать?

      где делать?

      что это дает?

Процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений сложен и многосторонен; включает целый ряд стадий и операций. Вопросы, сколько и какие стадии должен пройти процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от их квалификации, конкретной ситуации, стиля руководства и ряда других факторов.

Желательно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия управленческого решения и умел выбрать лучший вариант с учётом ситуации и собственного стиля управления.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.

Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах. . В связи с этим уместно составить алгоритм принятия решения. Представим его.