Роль менеджменту у діяльності вітчизняних підприємств

З таким явищем пов’язаний і малий процент реалізації ідей, нових проектів. За деякими даними, в Україні лише 1% нових проектів стають комерційно успішними. Невдачі, викликані як об’єктивними, так і суб’єктивними чинниками, призводять до втрати інтересу до підприємництва. У сукупності з високими податками і труднощами реєстрації підприємств це спричиняє низькі темпи розвитку підприємництва в Україні, насамперед, малого.

На особливе обговорення заслуговує проблема критеріїв  ефективності підрозділів, окремих  працівників. Більшість керівників компаній, які останнім часом досягли значного зростання, опинилися у стані інформаційного шоку. Крім перелічених факторів, це зумовлено також тим, що вони не можуть визначити ефективність роботи підрозділів компанії та її окремих працівників. Ця проблема тісно пов’язана з проблемою добору кадрів, розробкою посадових інструкцій.

6. Формування нової стратегії добору кадрів.

Практика консалтингової діяльності свідчить, що значення людського  потенціалу для конкурентоспроможності фірми усвідомлене вітчизняними власниками ще недостатньо. Світовий та вітчизняний досвід створення нових підприємств показує, що добір кадрів за таких умов відбувається спонтанно, а якщо пострадянську специфіку, то ще й з кола близьких чи знайомих людей. Дружні стосунки та широка спеціалізація персоналу спочатку позитивно впливають на становлення фірми.

Проте ситуація істотно змінюється, коли фірма досягає  певного успіху, розширюється.

По-перше, виникає  проблема з дотриманням дисципліни, без якої не може ефективно функціонувати  підприємство.

По-друге, розширення компанії вимагає спеціалізації та формалізації внутрішніх процесів в організації, а утримання конкурентних позицій – посилення професіоналізму працівників.

По-третє, виникає  ситуація, коли працівників багато, а спитати фактично нема з кого, є юридичні проблеми із звільнення працівника. Розв'язати їх на підприємстві можливо, в тому числі за рахунок запровадження посадових інструкцій.

Демократизація  суспільних процесів, яка в нашій  країна стала неправильно асоціюватися з елементами анархії, призвела до того, що на переважній більшості вітчизняних підприємств (навіть державних) відсутні посадові інструкції(ПІ). Про те саме вона дозволяє вирішати низку важливих проблем:

• Виокремлення кола питань, за які працівник несе особливу відповідальність;
• Чітко сформулювати вимоги до знань і вміння працівників, визначити критерії ефективності їх роботи, що дозволяє проводити ефективну політику добору кадрів, юридично чітко розв’язати проблему між найманим працівником і роботодавцем, обґрунтувати розмір заробітної плати;
• Сформувати у керівника уявлення про фактичну організаційну структуру підприємства, виявити «вузькі» місця.

Відсутність посадової  інструкції не дає можливості роботодавцеві  визначити оптимальну кількість  працівників. Невизначеність посадових  обов’язків не дозволяє об’єктивно розв’язувати конфлікти з розміром заробітної платні, що періодично виникають. Прийом на роботу працівника без чітко виписаних посадових інструкцій проводиться не на основі об’єктивного аналізу адекватності людини певної посаді, а на основі власних міркувань менеджерів різних ланок.

Останнім часом  дедалі частіше працівники звертаються  до суду з позовами до підприємств  з питань незаконного, на їх думку, звільнення. КЗпП України передбачає звільнення працівника з трьох основних: порушення  дисципліни, скорочення штатів і службова некомпетентність. Проте довести останню без чітко виписаних у ПІ вимог до знань, переліку виконуваних робіт, критеріїв ефективності та показників, за якими вона розраховується, досить проблематично.

Серед актуальних проблем українських компаній слід також назвати відсутність стабільності середньої ланки менеджерів і «відданості» персоналу фірмі. Дуже часто виникає ситуація, коли після набуття певного досвіду та освіти працівник переходить до конкуруючої компанії. З собою він забирає інформацію про діяльності компанії, власні зв’язки та клієнтуру, що значно впливає на конкурентні позиції підприємства.

7. Нехтування освітою

На багатьох підприємствах склалася тенденція до «вирощування» кадрів. У цілому це позитивне явище гіпертрофувалося в неповазі до освіти. Багато керівників віддають превагу людині з досвідом роботи на певному ринку, хоча й без відповідної освіти. Як наслідок, доводиться займатися підвищенням його кваліфікації, оплачуючи дорогі тренінги. В результаті можна одержати фахівця, який не вміє орієнтуватися на ринку в цілому, чим, природно, посилюються наслідки кризи зростання компанії.

8. Перехід українських підприємств на принцип маркетингу

Проблемі впровадження маркетингу в діяльність українських  підприємств присвячено багато статей, дисертацій та науково-практичних конференцій, проте цей процес іде повільно. Це пов’язано з проблемами топ-менеджменту та вітчизняних підприємствах, кадрами і певними організаційно-фінансовими труднощами. Досвід спілкування з керівниками українських компаній, що за принципом розуміння маркетингу їх можна поділити на 3 умовні групи. Перші вважають маркетинг чарівною паличкою, яка може враз вирішити всі проблеми підприємства.

Представники  другої групи, навпаки, зовсім не вірять у маркетинг і вважають його недоцільним. Вони зосереджені виключно на собівартість та суто технічних характеристиках продукції. Третя група відкидає стратегічний маркетинг і використовує лише елементи операційного. Їх позиція зводиться до твердження: «Я не хочу чути про кон'юнктуру ринку і Ваші стратегії, я випускаю продукцію, і Ви мені скажіть, як її збути» або до розробки елементів стратегії збуту і просування.

Таке однобоке розуміння маркетингу, відсутність  цілісної маркетингової стратегії  підприємства призводить до зниження ролі маркетингу з боку менеджерів підприємств, формування його негативного іміджу і, як наслідок, зниження ефективності роботи підприємства на ринку. Як приклад можна навести ряд відомих київських підприємств, які, маючи сучасні технологічні потужності й виробляючи унікальні товари, не використовують наявних маркетингових можливостей.

В Україні не відбувся остаточний перехід підприємств  до діяльності на маркетингових засадах. Більшість керівників вітчизняних фірм не усвідомили, що маркетинг – не засіб швидкого розв’язання поточних проблем або чарівна паличка, а системний механізм, який забезпечує довгострокову стратегічну стабільність компанії на ринку, одержання стабільних прибутків, формалізує процес прийняття ринкових рішень, робить його прозорим для аналізу і оптимізації.

2. Основні шляхи вирішення проблем вітчизняних підприємств.
1. Вихід великих іноземних компаній на український ринок.

Ситуація на багатьох ринках в Україні змінилася  з виходом на них іноземних  компаній. З одного боку, це – позитивне  явище, що активізує конкуренцію на ринку, примушує українські підприємства перейти на сучасні методи управління. З іншого ж – вихід іноземних підприємств нерідко супроводжується інвестиційними пригніченнями, відпливом кадрів з вітчизняних підприємств, закриття компанії. У такій ситуації необхідна зміна пріоритетів в економічній політиці держави у цілому. Під сприянням іноземним інвестиціям треба розуміти їх збільшення у вітчизняні підприємства-виробники, а не допомогу іноземним компаніям, що виходять на український ринок з своїм товарами.

2. Зовнішній аудит та консалтинг.

Недовіра до консалтингу і консалтингових фірм сформувалася у середині 90-х років і була викликана низьким професіоналізмом «консультантів», неможливістю практичної реалізації їх пропозицій, суперечністю і не результативністю їх рекомендацій. Незважаючи на те, що за останні роки сформувалися і виросли високо професіональні колективи консультантів з різних напрямів (маркетингові дослідження, тренінг персоналу, оптимізм організація структур тощо), керівники, як і раніше, упереджено ставляться до консалтингу, надто рідко звертаються до його послуг.

Проте, як показує  світовий досвід, дуже нечасто зустрічається  ситуація, коли підприємство може дозволити  собі утримати штат висококваліфікованих фахівців з маркетингу і менеджменту. Крім того, персонал компанії звичайно зайнятий розв’язанням поточних виробничих питань, йому не вистачає часу на аналіз сучасних тенденцій. Особливо власникам підприємств потрібен об’єктивний, не заангажований аналіз ефективності їх роботи, «погляд із зовні». Це зумовлює об’єктивну потребу підприємств у зовнішньому аудиті та консалтингу.

3. Визначення та усвідомлення власної ринкової місії та маркетингової стратегії.

Практика свідчить, що на значній частині українських  підприємств не тільки співробітники нижчих ланок, а й керівники не можуть відповісти на запитання, в чому полягає місія компанії, з чого складається її маркетингова стратегія. Справа тут не в тому, що вище керівництво чи власники приховують це. Часто компанії не мають чітко окресленої місії, стратегічного бачення бізнесу. Звідси і виникають проблеми неоптимальних організаційних структур, відсутності ринкової стратегії, бачення конкретних цілей і напрямів розвитку підприємства. Тому необхідно чітко визначити та усвідомити власну ринкову місію та маркетингову стратегію.

4. Оптимізація організаційних структур.

Серед найпоширеніших помилок при формуванні організаційних структур українських компаній можна  виділити такі:

• відсутність чіткої структури управління компанією, формалізованої ієрархії;
• дуже багато горизонтальних зв’язків. Часто це наслідок бажання керівництва безпосередньо контролювати якомога більше процесів, що відбувається всередині компанії;
• занадто глибокі вертикальні зв’язки (багато рівнів підпорядкування без встановлення горизонтальних інформаційних зв’язків між нижніми рівнями різних гілок). Наслідком цього є необґрунтована бюрократизації компанії, коли всі рішення приймаються на верхньому рівні;
• відсутність чітких посадових зобов’язань, формалізації функціональних та інформаційних зв’язків на підприємстві.

Підтримка функціонування неоптимізованих структур обертається  для компанії великими фінансовими  витратами, дублюванням функцій, проявами безвідповідальності, зниженням ініціативи негативними наслідками, тому питання оптимізації є досить актуальним.

Висновок

 Розв’язання існуючих проблем менеджменту в Україні вимагає застосування системних механізмів на загальнонаціональному рівні. Одним з головних елементів такого механізму є побудова національної системи стандартів маркетингової та управлінської діяльності. Широкому впровадженню сучасних методів управління і, насамперед, усвідомленню підприємцями причини власних проблем сприятиме проведення «круглих столів» із залученням провідних фахівців. Потрібна також певна зміна пріоритетів з боку держави. Макроекономічні показники мають поліпшуватися не тільки кон'юнктури світового ринку, а й підвищення ефективності роботи кожного працівника.

 

 

Література

 

1. Ф.О. Хміль «Основи менеджменту», Київ 2006 р.

2. «Економіка України» 2005 № 5, Хміль Ф.О.

3. «Економіка України» 2002 №6, О. Зозульов, А. Длігач, Н. Писаренко.

4. «Економіка України» 2003 № 6 М. Долішній.