Роль менеджменту у діяльності вітчизняних підприємств

 

 

 

 

 

 

 

 

Реферат на тему:

 

РОЛЬ  МЕНЕДЖМЕНТУ

У ДІЯЛЬНОСТІ  ВІТЧИЗНЯНИХ  ПІДПРИЄМСТВ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

План

Вступ

1. Сучасні проблеми менеджменту українських підприємств.

1.1. Перехід від товариства з обмеженою відповідальністю до акціонерних товариств (АТ).

1. Зміна власників-засновників новими ефективнішими власниками.
2. Заміна у керівництві компанії засновників ефективними менеджерами.
3. Власник підприємства – генеральний менеджер.
4. Невміння керівництва компанії ставити цілі та завдання, визначати критерії ефективності роботи.
5. Формування нової стратегії добору кадрів.
6. Нехтування освітою.
7. Перехід українських підприємств на принцип маркетингу.
2. Основні шляхи вирішення проблем вітчизняних підприємств.
1. Вихід великих іноземних компаній на український ринок.
2. Зовнішній аудит та консалтинг.
3. Визначення та усвідомлення власної ринкової місії та маркетингової стратегії.
4. Оптимізація організаційних структур.

Висновок.

Література.

 

Вступ

Останнім часом  в українських журналах и книжках  з менеджменту та маркетингу з’явилось  багато цікавих статей щодо проблем менеджменту підприємств, у яких порушуються актуальні питання впровадження різноманітних теорій, підходів, методик та методів управління вітчизняними компаніями

Величезний  сторічний обсяг теоретичних  напрацювань провідних світових центрів економічної думки обрушився на вітчизняних фахівців з управління. Дослідницькі центри, що конкурують між собою, пропонують вітчизняним компаніям різноманітні способи розв’язання цих проблем, обіцяють зробити їх підприємств „ квітучою оазою”. Парадокс полягає в тому, що більшість українських підприємств слабо усвідомлюють власні проблеми.

Запровадження ринкових відносин на початку 90-х років  без відповідного протекціонізму з  боку держави спричинило стрімке  входження України до міжнародної  системи поділу праці, необхідність конкурувати з провідними транснаціональними компаніями.

За таких  умов вижити на ринку, адаптуватися до них змогли лише найбільш пристосовані. Позитивні зміни у макромаркетинговому  середовищі, які почалися з 1999 р., привели  до поступового відвоювання внутрішнього ринку. Це дозволяє вітчизняним компаніям та науковцям не тільки думати про розв’язання поточних проблем, а й замислитися над перспективами.

1. Сучасні проблеми менеджменту українських підприємств

Менеджерами українських підприємств повинні бути вирішені важливі проблеми для ефективного управління вітчизняними компаніями. Розглянемо найважливіші з них.

1. Перехід від товариства з обмеженою відповідальністю до акціонерних товариств (АТ).

Як свідчить аналіз статистичних даних, основна маса українських підприємств організовувалась у формі товариств з обмеженою відповідальністю.

Така форма  організації малих і середніх (за українськими мірками) підприємств  була адекватною ринковому середовищу, що існувало на той час. Відзначаючись  високою гнучкістю і без тягаря попередніх років, ці підприємства стали найбільш конкурентоспроможними і сформували основу реальної економіки держави, випередивши підприємства-гіганти, які були розраховані, за сучасною термінологією, на масовий маркетинг і у більшості випадків фактично збанкрутіли.

Проте зміни  у маркетинговому середовищі стали  стимулювати підприємства до укрупнення, заняття не тільки торговельно-посередницькою діяльністю, а й виробництвом. Це загострило певні недоліки підприємств, що функціонували у формі ТОВ, - зокрема, обмежені можливості залучення фінансових ресурсів (особливо з урахуванням стану вітчизняної банківської системи, низького рівня капіталізації провідних українських банків порівняно навіть із західними банками – «середняками», можливостей інвестування підприємств з боку домогосподарств – головних інвесторів, наприклад у США).

На Заході дана проблема була вирішена наприкінці 19 –  на початку 20 ст. через організацію  акціонерних товариств. Відокремлення  підприємств як юридичної особи від власника привело до укрупнення підприємств, збільшення масштабів виробництва, що дозволило знизити собівартість продукції, поліпшити її якість і отримати необхідні кошти для інвестицій та інновацій. Поява АТ ознаменувала управлінську (менеджерську) революцію та зробила економіку західних держав менш залежною від примх долі та окремих осіб.

Розв‘язання даної  проблеми є актуальними для України  і вимагає певного забезпечення з боку держави як провідника загальнонаціональних інтересів: зміна податкового законодавства із зміщенням акценту в оподаткуванні з юридичних осіб на фізичних, створеними внутрішнього інвестора через збільшення доходів домогосподарств, які є основними інвесторами у розвинутих країнах, тощо.

2. Зміна власників-засновників новими ефективнішими власниками.

Якщо провести ретроспективний аналіз становлення  провідних корпорацій, то не можна  не помітити загальної тенденції, яка  становить для нас неабиякий  інтерес: через певний період, зазвичай років 10, відбувається заміна власника-засновника новими власниками. Особливо це помітно на прикладі автомобілебудівної компаніях.

Україна сьогодні майже підійшла до того, коли мають  розпочатися процеси заміни власників. Не зупиняючись на зовнішніх факторах, що зумовлюють такі зміни (цикл економічного розвитку, зміни технологій, мотивів споживачів тощо), розглянемо внутрішні моменти. Незважаючи на значні напрацювання різних шкіл стратегічного планування з різноманітних процедур, спрямованих на формалізацію процесу прийняття рішення щодо стратегії підприємства (а звідси й зменшення ролі особистості у прийнятті рішення), роль керівника залишається визначальною.

Поведінка ж  людини, її рішення зумовлюються, передусім, ментальними процесами, на чому і  наголошують, наприклад, школа підприємництва та когнітивна школа. Проведений їх представниками аналіз представниками аналіз свідчить, що найбільш вдалі підприємства створюються не на основі заздалегідь прорахованої стратегії, а особливостями, які мають певні креативні ідеї та не ставлять за мету суто економічні цілі.

З цього приводу інтерес становить вислів президента однієї з американських корпорацій, наведений у журналі «Fortune»: «Слід визначити очевидне. Ми – засновники царств. Ми одержимі не грошима, а створенням імперій». Проте будь-яка ідея є актуальною та адекватною за певних обставин, і не всі керівники мають талант відчувати термін, коли потрібно змінювати самому і змінювати корпоративну стратегію, а це призводить до погіршення економічних показників фірм, а іноді й до банкрутства.

Тому провідні фірми стали дійсно провідними не під час керівництва відомих і харизматичних засновників, а в часи нових власників, які, не дуже переймаючись креативним процесом, починають займатися економічними проблемами підприємства, наймаючи для цього професіональних менеджерів.

3. Заміна у керівництві компанії засновників ефективними менеджерами.

Дану проблему вже починають відчувати власники бізнесу. Часи, коли попит на ринку  перевищував пропозицію, а все, що виставлялося на продаж, знаходило  попит, уже минули. За умов конкурентного середовища досягти успіху лише за рахунок інтуїції неможливо. Потрібні не тільки креативна ідея, а й точний розрахунок, стратегія. Розробити є їх може тільки фахівець, який має не лише досвід роботи у певній галузі, а й відповідні знання. Можна з упевненістю сказати, що часи дилетантів спливають.

У цьому актуальність набуває проблема підвищення кваліфікації саме, як це не дивно, топ-менеджерів українських  компаній. Це зумовлено тим, що рівень освіти і знань керівників даної  ланки сьогодні в середньому є  нижчим від рівня знань їх підлеглих, які, в основному, мають професійну освіту. Керівники вже не завжди можуть виступати як поставники завдань, чітко і коректно формулювати проблеми та визначити завдання, оцінювати строки і якість їх виконання.

Добір кадрів керівниками фірм ускладнено тим, що не існує дійсно незалежних рейтингів вищих навчальних закладів, відомих «торгових» марок – таких, як, наприклад Гарвард, Оксфорд, Йєль. Вони тільки почали формуватися.

4. Власник підприємства – генеральний менеджер.

 Однією з рис сучасного українського бізнесу є поєднання в одній особі основного власника і генерального директора. Ситуації, коли мажоритарний власник – директор підприємств, є настільки частими, що цей факт слід віднести до особливостей підприємства в Україні. При цьому, якщо подібне поєднання в малих підприємствах нерідко є виправданим, то у середніх та великих воно стає причиною багатьох проблем. Вільна спокуса власника-директора контролювати (причому безпосередньо) максимум процесів на підприємстві призводить до того, що:

• Стримується ініціатива;
• Кадри добирають за принципом (якщо він існує) централізований, всі, часто навіть найдрібніший, витрати контролюються директорами, що знижує оперативність прийняття рішень на місцях;
• Структура стає бюрократичною і негнучкою;
• Ринкова стратегія часто змінюється, кошти і зусилля хаотично перекидаються з одного напряму на інший.

Криза зростання, що виникає при розширенні компанії, розширення може бути пов’язане з підвищенням попиту на товар компанії, появою нових ринкових можливостей, амбіціями керівництва. При цьому розширення підприємства не завжди є виправданим. Відсутність прогнозів і стратегічного планування призводить до того, що кінцевим результатом розширення багатьох компаній стають їх збитковість і закриття.

Розширення є виправданим тільки тоді, коли воно приводить до підвищення стабільності компанії, збільшення її ринкової вартості. За українських же умов стабільність часто легше забезпечити при концепції зусиль на певному сегменті. Сказане є справедливим як для диверсифікацій, так і для географічного розширення діяльності.

Відсутність необхідних знань  у управлінців компанії призводить до того, що навіть у виправданих  розширення проводиться екстенсивно, шляхом простого збільшення кількості  співробітників і філій, а це спричиняє заморожування значних ресурсів при збереженні ринкових стратегій та структури компанії, не підготовленої до подібних ресурсів. Такі ж способи розширення присутності на ринку, як створення холдингів, окремих чи дочірніх компаній і, особливо, франчайзинг, використовуються рідко. Але якщо ринкові помилки можуть виявитися не відразу, то внутріорганізаційні проблеми діагностуються легше.

Непідготовлені структури, як вже було зазначено, розширюються екстенсивно, наприклад, шляхом збільшення кількості продавців. У цьому випадку ускладнюється процес контролю за їх роботою. Є структури, в яких генеральному директору чи голові правління безпосередньо підпорядковується 20 менеджерів (у деяких випадках навіть при загальній чисельності до 150 штатних співробітників). Очевидно, за такої структури не доводиться говорити про оперативне розв’язання важливих питань.

Одна з причин появи  подібних структур – страх власників «випустити з рук» управління компанією. На їх думку, підлеглі можуть ефективно працювати тільки під їх безпосереднім контролем. Така поведінка власників може бути виправданою їх значним досвідом роботи на конкретному ринку, лідерськими якостями, досвідом успіху, що робить їх в очах співробітників основою майбутнього благополуччя компанії. На практиці ж часто це є вірним тільки на стабільних ринках при стабільності діяльності компанії. Тільки-но виникає необхідність у розширенні, досвід власника виявляється непридатним, а знань недостатньо для тиражування успіху.

Делегування повноважень  найманому управлінцю ускладнене з двох основних причин:

• через недостатню кількість менеджерів на ринку праці, які б мали необхідні досвід і знання для керівництва середніми та великими компаніями;
• через недовіру на найманих менеджерів з боку власників підприємств.
5. Невміння керівництва компанії ставити цілі та завдання, визначати критерії ефективності роботи.

Нестача досвіду  і знань власників-управлінців  призводить до невміння визначити цілі та ставити завдання. Під цим розуміється  весь спектр цілей і завдань –  як підлеглим, компанії у цілому, так і постачальникам, маркетинговим посередниками тощо. У результаті – неефективне витрачання коштів.

Одним з наслідків  цього стає втілення нездорових амбіцій  власника, які можуть полягати у  бажанні будь-якою ціною перемогти  конкурента. За таких ситуацій розрахунок і стратегія, що базуються на об’єктивній ринковій інформації, поступаються місцем надмірних інтенсифікації комерційних зусиль, що рідко дає результат.