Роль коммуникаций в организации

• Стажировки.

• Тренинг.

• Участие  в выставках и других мероприятиях в качестве представителя.

• Участие  в обучающих программах.

• Участие  в проектах.

• Ученичество.

      Ученичество является традиционным методом профессионального обучения ремесленников. Этот метод широко распространен и сегодня там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов, например, в виноделии, управлении. Однако современные ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая как работает наставник, и оказывая ему помощь, они могут работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличии более определенного, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками наставника.

• Чередование  рабочих операций.

• Чтение.

      Неудовлетворительное внимание к вопросам развития персонала ведет к потерям следующего вида: падение выпуска продукции или объема услуг, снижение качества выполняемой работы, рост числа несчастных случаев на производстве, увеличение травматизма, рост текучести персонала, увеличение потерь рабочего времени.

      Работа по развитию персонала будет неудачной, если:

- составляется  обширная программа развития  без четких целей по изменениям;

- программа  составляется на слишком короткий  срок;

- работа  по развитию заключается только  в проведении семинаров, без  деятельности по развитию на  рабочих местах;

- участники  этой работы слишком зависимы  от штатных или внешних специалистов;

- существует  значительное различие между  стремлениями к изменениям у  руководителей высшего и среднего  звена;

- крупные  изменения в организационной  деятельности осуществляются в  старых организационных рамках;

- ищутся  «рецепты из поваренной книги», в прошлом опыте;

- выбранная  стратегия применяется шаблонно  и неподходящим образом.

   Работа по развитию персонала имеет хорошие шансы на успех, если:

- высшее руководство организации знает о программе развития персонала и обязуется ее выполнять;

- в программе  развития персонала подчеркивается  целенаправленность и планирование;

- программа  развития персонала соотнесена  с задачами управления персоналом  именно данной организации;

- развитию  персонала присущ долгосрочный  характер;

- развитие  персонала основывается на деловых  знаниях и опыте менеджеров.

    Таким образом, можно сделать следующие выводы:

      -Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами. Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывными.

     -Выделяются следующие подходы к развитию персонала - обучение, или повышение квалификации, профессионально-квалификационное продвижение, управленческое развитие, командная организация труда, саморазвитие, или непрерывное развитие сотрудника на основе способностей.

     -Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков которые делятся на: а) методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы; б) методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей); в) методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.

     Каждый  метод имеет свои преимущества и  недостатки. И главным критерием  при выборе того или иного метода является его эффективность для  достижения целей обучения каждого  конкретного работника. 

3. Характеристика современного состояния организации профессионального развития работников и пути ее развития

     Отечественный и зарубежный опыт выработал три  концепции обучения квалифицированных  кадров.

     Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее  будущее и имеющего отношение  к соответствующему рабочему месту. Такое обучение имеет эффективность  относительно непродолжительный отрезок  времени, но с точки зрения работника  способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство  собственного достоинства. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, т.к. повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, т.к. он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту. Концепция обучения, ориентированная на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога и т.п. [8]

     Наиболее  популярными являются японская и  американская система управления персоналом.

     Японская система, основанная на так называемых «трех божественных дарах». Система «пожизненного найма» означает, что служащий фактически всю свою жизнь работает на одном предприятии, постоянно продвигаясь вверх по служебной лестнице. При этом независимо от образования (средняя ли это школа или престижный университет) работник начинает свою карьеру с низшей должности и на одном месте более 2-3 лет не задерживается. Увольнение с предприятия является очень суровым наказанием, потому что устроиться на другое предприятие можно, но за очень низкую заработную плату и без каких-либо перспектив продвижения по службе. Более того, такой работник первым подвергается риску быть уволенным в результате различных экономических кризисов. Система «зарплаты по старшинству» японских предприятий предполагает выплату ежегодных надбавок за стаж работы. Система «пофирменных профсоюзов». Основной организационный принцип их построения – «на каждом предприятии свой независимый профсоюз».   Обучение и подготовка персонала в Японии осуществляется внутри фирмы, чаще всего без отрыва от производства.

    Одна из важных целей - выработка необходимых именно данной конкретной фирме разнообразных навыков и способностей. Чтобы работники могли выполнять широкий круг производственных операций или квалифицированно решать многие производственно-технические и управленческие задачи, они должны хорошо знать всю производственно-техническую систему своего предприятия, разбираться в целом в используемых фирмой технологиях.  Профессионально-техническое обучение без отрыва от производства организуют специальные отделы, существующие в каждой крупной компании. Непосредственное «наставничество» возложено на специально подготовленных инструкторов.  Осуществляя профессионально-техническое обучение с отрывом от производства, большинство крупных японских компаний, наряду с использованием собственных учебных центров и специалистов, прибегают также к помощи таких специализированных неправительственных организаций, как Японский центр производительности труда, Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономических исследований и др.Пример сочетания профессионально-технической учебы с отрывом и без отрыва от производства показывает, в частности, компания «Фудзицу», являющаяся в Японии одним из крупнейших производителей телекоммуникационного и информационного оборудования. Будучи в целом приверженцем обучения без отрыва от производства, компания составляет и реализует образовательные программы, в которых обучению с отрывом от производства отводится важное место. Это такие программы, как программа обучения торговому делу, программа обучения компьютерной технологии, программа обучения иностранным языкам и др. Программы осуществляются преимущественно в процессе работы. Однако компанией используются как собственные, так и посторонние учебные заведения: Технический колледж «Фудзицу», Институт технического обучения «Фудзицу», Институт международных исследований и профессионально-технического обучения, Школу бизнеса при университете Кэйо, Институт системных и научных исследований при университете Васэда, Американскую школу юриспруденции, Японо-американский институт науки управления (Гаваи), Организацию японо-европейского обмена (Лондон) и др.[6]

     Должностное перемещение персонала осуществляется посредством следующих методов: ротация должностных функций; персональная оценка результатов труда каждого работника; собеседования с руководством предприятия; экзамен на служебное продвижение и занятие вакантной должности. Ротация работ означает периодическую передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных участков расширить кругозор работника и развить его способности. Овладевание смежными профессиями стимулируется и материально.

      Метод персональной оценки результатов труда работника предусматривает накопление данных о характере, личных и деловых качествах, творческих способностях, результатах работы каждого работника, необходимых для принятия решений о служебном продвижении. Для этого применяются специальные формы-анкеты, которые содержат в себе 4 информационных блока: способности, опыт работы, перспективы продвижения по службе и пожелания работника.

     Метод собеседования с руководством предприятия предусматривает подготовку работником письменного доклада, в котором указываются итоги проделанной работы и личные пожелания рабочего относительно вида работы.

    Метод экзаменовки работника часто оказывается главным при принятии решения о должностном перемещении. Общим для всех предприятий является  железное правило, согласно которому повышается в должности только тот, кто сдал экзамен. Система должностного перемещения персонала, конечно, распространяется и на высшее управленческое звено, однако каких-либо обобщающих данных о служебной карьере этого звена не существует. Однако общеизвестно, что управляющие, включая высших, являются в основном воспитанниками данной фирмы, прошедшими все или большинство ступеней внутрикорпоративной иерархии. Члены правления в большинстве своем возглавляют определенные участки работы компании. Также, следует отметить, что система должностного перемещения персонала строго объективна, защищена от скрытых и откровенных проявлений произвола со стороны начальства. Критерии о должностном перемещении достаточно ясны и наглядны, легко поддаются проверке. Даже уже только множество различных проверок и контроля снизит до минимума шансы недобросовестного, ленивого и безынициативного работника на серьезную карьеру.[16]

     Те страны мира, которые столкнулись с серьезными управленческими проблемами, связанными с отчуждением работника, ослаблением мотивации, недостаточной подготовкой кадров, уделяют значительное внимание японским методам. Об этом говорят примеры фирм США, Англии, Франции. Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.  Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются.

     В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

      В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

     В современных условиях подготовке и переподготовке кадров придается важное значение, как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм. Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно. Данная черта американского стиля управления находит выражение в системе подготовки и повышения квалификации персонала, развитии ее обучающих технологий. В эту систему входят четыре вида организаций - школы управления (школы бизнеса); факультеты и отделения в высших учебных заведениях; профессиональные общества; консультативные фирмы. Главная задача всех форм и видов подготовки и повышения квалификации - это «сделать знания производительными». [9]

    Школы управления (школы бизнеса) занимаются вопросами подготовки и повышения квалификации специалистов и менеджеров по различным направлениям. В настоящее время насчитывается свыше трехсот школ бизнеса, школ администрации и экономики, школ промышленного управления, в которых используется двух- и четырехгодичное обучение, имеются доктурантура и краткосрочные курсы совершенствования.

     Факультеты и отделения в высших учебных заведениях. США были первой страной, в которой началось обучение руководителей в системе высшего образования. Первые факультеты по управлению при вузах появились здесь в конце ХIХ века. В настоящее время имеется несколько сот факультетов и отделений делового администрирования и коммерции, десятки отделений по управлению предприятием при технических факультетах, которые выпускают дипломированных специалистов по развитию производства и труда. Здесь также используются двух- и четырехгодичное обучение, а также доктурантура, в рамках которой ведется подготовка научных работников и преподавателей по дисциплинам, связанным с управлением.