Выводы: Концепция стратегического маркетинга заключается в ориентации любой  деятельности предприятия на потребителя. Исходя из этого в перечень его задач входит непрерывная ориентация деятельности предприятия в направлениях обеспечивающих его развитие и рентабельность в перспективе изменяющегося рынка.

 
 

Глава 3. Задачи и роль стратегического  маркетинга 

     Стратегический  маркетинг - это прежде всего анализ прогнозируемых потребностей физических лиц и организаций. С точки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы и потребностей, которую может обеспечить товар. Решение может быть обретено с помощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются. «Роль стратегического маркетинга - прослеживать эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении».

     Выявленные  товарные рынки представляют собой  экономические возможности, привлекательность  которых следует оценить. Привлекательность  товарного рынка количественно  измеряется понятием потенциала рынка, а динамически характеризуется  длительностью своего существования, или жизненным циклом. Для конкретной фирмы привлекательность товарного  рынка зависит от ее конкурентоспособности, иными словами, от ее способности  удовлетворять потребности покупателей  лучше, чем соперники.

     Конкурентоспособность будет существовать до тех пор, пока фирма удерживает конкурентное преимущество либо благодаря особым качествам, отличающим ее товары от соперников, либо в силу более высокой производительности, обеспечивающей ей преимущество по издержкам.

     Роль  стратегического маркетинга состоит  в том, чтобы нацелить фирму на привлекательные экономические  возможности, т.е. возможности, адаптированные к ее ресурсам и ноу-хау, обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности.

     В современной экономике любая  компания должна строить свою деятельность на основе планирования. Планирование должно охватывать любые сферы деятельности компании (производственную, кадровую, финансовую, инвестиционную, маркетинговую, технологическую, налоговую и т.д.), однако для различных функциональных направлений деятельности фирмы  акценты в планировании могут  различаться. Для маркетинговой, инвестиционной, технологической деятельности свойственно смещение в сторону стратегического управления, в то время как для производственной, финансовой и налоговой – в сторону оперативного.

     Обычно  компании составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

В ходе планирования деятельности компании соблюдается  определенная последовательность этапов планирования: 
 
 
 
 
 

     Таблица 1 – Этапы планирования

        

     Роль  маркетинга в стратегическом планировании компании:

     - Обеспечивает руководящие методологические  принципы – маркетинговую концепцию,  которая предполагает ориентацию  стратегии компании на нужды  важнейших групп потребителей - Предоставляет  исходные данные для разработчиков  стратегического плана, помогая  выявить привлекательные возможности  рынка и позволяя оценить потенциал  фирмы - Помогает разрабатывать  стратегию в рамках каждого  отдельного подразделения компании  Общая стратегия компании и  ее маркетинговая стратегия во  многом совпадают. Маркетинг заботится о нуждах потребителей и о способности компании удовлетворять их, эти же условия определяются миссией и задачами компании. В стратегическом планировании компании используют многие понятия маркетинга и порой бывает сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового. На практике некоторые компании называют свое стратегическое планирование «стратегическим маркетинговым планированием».

     Для большинства успешных современных  компаний маркетинг является основополагающей идеологией ведения бизнеса определяющей стратегическое и тактическое поведение  фирмы на рынке. В связи с этим, выделяют два основных прикладных аспекта  маркетинговой деятельности фирмы:

     1) аналитический (понимание рынков, всесторонний их анализ);

     2) активный (проникновение на рынки, воздействие на них). 

     Поэтому в условиях современной экономики  для маркетинга компании уже недостаточно только опираться на одну из маркетинговых  концепций, необходимо иметь четко  выраженное разделение на два направления: стратегический и операционный маркетинг.

     Стратегический  маркетинг – маркетинговый процесс, осуществляемый фирмой с рыночной ориентацией с целью достижения показателей, превышающих среднерыночные, путем систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов.

     Операционный  маркетинг – активный коммерческий процесс со среднесрочным горизонтом планирования, направленный на уже существующие рынки и имеющий целью получить заданный объем продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникациям. (С точки зрения горизонта планирования – это тактический маркетинг, однако в ходе многочисленных переводов на русский язык закрепилось название "операционный" (не путать с оперативным).

     Стратегический  маркетинг нацеливает компанию на привлекательные  экономические возможности и  направления, адаптированные к ее ресурсам и преимуществам, обеспечивающие потенциал  для ее рентабельности и роста.

     В рамках стратегического маркетинга:

     - уточняется миссия фирмы, 

     - определяются цели,

     - разрабатываются стратегии развития;

     - обеспечивается сбалансированная  структура товарного портфеля  компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 4. Основные подходы к планированию стратегии маркетинга

 

     Существуют  четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга:

     - Матрица возможностей по продукции  (рынкам);

     - Матрица роста рыночной доли;

     - Матрица направленной политики;

     - Общая стратегическая модель  Портера

     Матрица возможностей по продукции (рынкам).

     Она предусматривает использование 4-х  альтернативных стратегий для сохранения и увеличения сбыта:

     - проникновение на рынок (эффективно  для СХЕ, когда рынок растет  или ненасыщен);

     - стратегия развития рынка (эффективно  в случае, когда в результате  изменения стиля жизни или  демографических факторов возникают  новые сегменты рынка, а для  уже хорошо известной продукции  выявляются новые виды применения);

     - стратегия разработки продукции  (эффективна для СХЕ, имеющих  ряд успешных торговых марок  и пользуется приверженностью  Потребителей);

     Матрица роста рыночной доли (матрица Бостонской группы)

     Данная  матрица, предложена Бостонской консультативной  группой (БКГ) и служит для сопоставления  различных стратегических хозяйственных  единиц (СХЕ) предприятия. Этот подход позволяет предприятию классифицировать каждую СХЕ по её доле на рынке относительно основных конкурентов. В основе этого  подхода лежит обоснованное предположение, что чем больше доля СХЕ на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль.

     Принято различать четыре группы СХЕ:

     “Звезды” - лидирующее положение в развивающейся  отрасли, значительные прибыли, но требуются  и значительные ресурсы для финансирования.

     “Дойные коровы” - лидирующее положение в  относительно зрелой области, прибыли  даёт больше, чем необходимо для  поддержания её доли на рынке.

     “Трудные  дети” (вопросительные знаки) – низкая доля на рынке в развивающейся  отрасли, для поддержания или  увеличения доли на рынке нужны значительные средства, на которое предприятие  может пойти, если видит, что сможет в перспективе успешно конкурировать  на этом рынке.

     “Собаки” (неудачники) – ограниченный объем  сбыта в зрелой или сужающейся отрасли, продукции на стадии спада, когда выход видится либо в  уходе с рынка, либо в переходе его на узкоспециализированный сегмент. 
 

     Матрица направленной политики

     Она предлагает следующий набор решений  для дальнейшей деятельности предприятия  на рынке:

     -“  Звезды” - оберегать и укреплять;

     - По возможности избавляться от  “собак”, если нет веских причин, чтобы их сохранить;

     - Для “дойных коров” необходим  жёсткий контроль капиталовложений  и передача избытка денежной  выручки под контроль высшего  руководства предприятия;

     - “Трудные дети” требуют специального  изучения, чтобы установить не смогут ли они при дополнительных капиталовложениях превратиться в “звезды”.

     Эта матрица была разработана для  выбора нужной стратегии в начале 70-х годов. Она использует критерии конкурентосопобности СХЕ и перспектив развития отрасли. Основные два параметра модели разбиваются на отдельные факторы, каждый из которых оценивается для каждой СХЕ.

     Общая стратегическая модель Портера.

     Эта модель рассматривает две основные концепции маркетинга:

     -выбор  целевого рынка;

     - стратегическое преимущество на  основе уникальности характеристик  продукции или её цены.

     Объединяя эти две концепции, модель Портера  выделяет следующие стратегии:

     Стратегии низких издержек, когда издержки можно  уменьшить за счёт экономии ресурсов, создания дешёвых моделей, монополии  на дешёвое сырьё, совершенствование  технологии, оптимизации управления.

     Стратегии дифференциации, наиболее используемый вид стратегии, который заключается  в политике выделения предприятием своей продукции в качестве особой, отличной от конкурентов.

     Стратегия концентрации, в рамках которой принято  выделять специфический сегмент  рынка через низкие цены или уникальное торговое предложение.

     Выбор конкретной стратегии делается после  анализа шансов и рисков и должен основываться на тщательном учете имеющихся  материальных и финансовых ресурсов предприятия.

 

Глава 5. Стратегическое планирование агромаркетинга 

     В деятельности предприятий агропромышленного  комплекса различают текущее  и стратегическое планирование.

     Текущее планирование преследует краткосрочные цели и рассчитано на решение оперативных задач при разработке тактических задач.

     Стратегическое планирование рассчитано на решение долгосрочных целей и выработку механизма для достижения перспективных целей по распределению материальных ресурсов, приспособления к внешней среде, внутренней координации деятельности предприятия и планирования организационной его деятельности на перспективу.

     После установления целей стратегического  шинирования производятся ситуационный анализ внешней и внутренней среды и анализ стратегической альтернативы по определению дальнейшей деятельности предприятия.

     При изучении внешней среды анализируются факторы, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность предприятия: поставщики, конкуренты, посредники на рынке, а также экономические, политические, демографические и другие факторы.