Ритуалы в организации

В этом отношении интересен опыт некоторых  наших банков, в которых сейчас внедряется так называемая "программа  адаптации сотрудников". Подбирается  группа из 5-7 человек, предполагаемых к  работе в разных подразделениях. В  течение недели эта группа проходит курс адаптации, в ходе которого сотрудников знакомят с банком, его идеологией, принципами работы, людьми, с которыми им предстоит взаимодействовать в работе, информацией о структуре банка, показателями работы, в том числе и по тем направлениям, с которыми, на первых порах, сотруднику не придется работать. В роли учителей выступают лучшие сотрудники, не обязательно руководители. В результате такого интенсивного "ввода" новый сотрудник с первых дней чувствует себя членом коллектива, время до начала его продуктивной работы сокращается с нескольких месяцев до 2-3 недель

Однако, очень часто в быстро растущих организациях сотрудников нанимают на работу, не успевая оборудовать им рабочие места. Да и встретить с ними руководителю бывает долго некогда. Новички слоняются по помещениям, отвлекая других сотрудников, включаются в какие-то работы и отношения, получая случайную информацию и об организации и о ее менеджерах и клиентах. В некоторых организациях предполагается, что такой ввод нового сотрудника - это тест: выплывет или не выплывет брошенный в воду. Конечно, если “не выплывет”, то потери организации сводятся к тем деньгам, которые ему были выплачены за весь период, пока он сам или его начальники приходили к выводу, что ему не место в организации, да к негативной информации, которую будет распространять этот сотрудник после своего ухода.

Давид Шустерман в своей статье: «Последний ресурс: Ритуалы в организации» приводит интересный пример того, как остро на практике бывает необходим ритуал инициации:

… Я вспоминаю одну из самых грубых ошибок своей консультационной практики. Руководитель и хозяин бурно развивающейся российской компании столкнулся с типичной проблемой: у него физически не хватало времени даже на обязательные переговоры. Когда мы с ним просто посчитали, сколько времени в году при 14-часовом рабочем дне ему нужно для руководства бизнесом, то получилось более 400 дней. Стало понятно, что без заместителей не обойтись. Мы подробно описали, какими должны быть пол, возраст, опыт, профессиональные компетенции этих людей. Через несколько месяцев хозяин позвонил и сообщил, что за это время было принято на испытательный срок более десятка кандидатов, но никто не подошел.

Пришлось  вернуться в организацию, и быстро выяснилось, что ни на одного кандидата  у хозяина не нашлось времени  для близкого знакомства. Каждый новый  сотрудник ждал, когда хозяин введет его в организацию, познакомит с  особенностями бизнеса и т. п. Но этого не происходило. Я как  консультант не учел необходимость  ритуала инициации. Без ритуала  инициации, т. е. знакомства с организацией, новому человеку в организации работать невозможно. Пришлось объясняться с  заказчиком. Ничего не поделаешь: если хочешь сэкономить время, сначала его  придется потратить.

Без ритуала  интеграции новых людей в сложившуюся  организацию, особенно на топ-позиции, конфликт «старых бойцов» и новичков создаст массу организационных  проблем…

Примером  первой группы ритуалов также является принятие военной присяги.

К организационным  ритуалам можно отнести заседания  правления в банках, акционерные  собрания и т.п.

В Японии во многих организациях люди перед  началом трудового дня внимают  напутствию руководителя, состоящего из набора общих слов. По свидетельству самих японцев, такие напутствия представляют собой набор общих фраз. Тем не менее, они играют стимулирующую роль: работники концентрируются на способах решения стоящих перед ними задач. Иначе говоря, содержание ритуала гораздо важнее его формы. И оно может быть различно для каждого индивидуума. Кто-то, слушая или произнося ритуальные формулы (так и хочется сказать "заклинания"), будет думать, о предстоящей работе, другой о допущенной накануне ошибке и о том, как ее исправить, третий - о миссии, которая на него возложена…

Определенными ритуалами также  обставляется общение  людей в каждой конкретной компании. Например, в немецких компаниях на прием к руководству необходимо записываться заранее, а обращаться к шефу-немцу нередко следует не только по имени и фамилии, но и с названием его должности.

Многие  компании с помощью насаждаемых  ритуалов культивируют уважительное отношение  не только к начальству, но и ко всем коллегам. Вот комментарий директора  по персоналу "ПепсиКо" М. Островской: "Мы учим сотрудников позитивному  отношению к делу и людям. Отношения  между людьми внутри компании строятся по принципу "чем я могу Вам  помочь?". Фразы типа "у меня много работы, отстаньте от меня" здесь никогда не произносятся. Мы все клиенты по отношению друг к другу внутри компании".

Примером  интегрирующих ритуалов могут быть совещания с привлечением работников к решению важных для организации вопросов, ритуал вручения Боевого Знамени воинской части и др.

Примером  четвертой группы ритуалов – корпоративы, посвященные различным поводам, корпоративный отдых (рафтинг, выезды на природу, субботний футбол).

Интерес вызывают публикации американского консультанта по менеджменту Нади Крылов, работающей в России с 1981 года.  Ею выделены следующие группы ритуалов.

"Ритуалы  поощрения" - призваны показать  одобрение компанией чьего-то  достижения или определенного  стиля поведения, вписывающегося  в рамки корпоративных культурных  ценностей. "Одобряя что-либо в  человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем". Это могут быть вечеринки по поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился, или долго и продуктивно работает для компании. Например, в одной фирме по сложившейся традиции каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию у президента компании и задать ему любые вопросы. Такой ритуал поощряет интерес сотрудника к своей фирме, подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных.

"Ритуалы  порицания" - сигнализируют о неодобрении  в отношении человека, ведущего  себя не в соответствии с  нормами данной корпоративной  культуры. Официальными ритуалами  порицания являются увольнение, понижение в должности, снижение  заработка. Менее формальным ритуалом  такого плана может быть неприглашение  на регулярное мероприятие, где  собирается весь коллектив. Ритуалы  порицания помогают сохранять  целостность компании. Когда люди  осознают, что последствия определенного  нежелательного поведения одинаковы  для любого члена команды и  наказания применяются справедливо,  они начинают испытывать уважение  к организации как к единому  целому.

Ритуалы поощрения и порицания тесно  связаны с ритуалом аттестации. В настоящее время существуют два вида аттестации, в разных компаниях они имеют свою специфику. Первая форма представляет собой процедуру оценки непосредственным начальником результатов трудовой деятельности сотрудника по разнообразным параметрам, предусмотренным аттестационным листом. Результаты аттестации сообщаются сотруднику на собеседовании. Например, в компании "Хьюлит Паккард" вышестоящий менеджер выставляет сотруднику одну оценку от единицы ("сотруднику необходимо корректировать свою деятельность") до пятерки ("особо выдающийся сотрудник"). Затем оценки обсуждаются на аттестационной комиссии. Все аттестованные получают конверт, где находится благодарственное письмо от руководства с оценкой и принимают в устном виде напутственные слова. Чем выше балл, тем больше возможность для роста карьеры и оплаты труда. 

 Другая  форма носит название "Управление  посредством постановки целей". В этом случае руководитель  с сотрудником заранее разрабатывают  его индивидуальный план работы, ставят конкретные задачи, определяют  сроки их выполнения. Во время  аттестации проверяется, что из  намеченных целей достигнуто. Подобного  рода оценки требуют от сотрудников  максимума усилий и процесс  аттестации порой превращается  в своеобразный марафон.

"Ритуалы  интеграции" - те действия руководства,  которые собирают служащих компании  вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее.  В контексте работы - это конференции,  семинары, деловые игры, и так  далее. Это различные светские  мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом.

Именно  ритуалы, традиции и мероприятия  компании являются наиболее эффективными средствами управления корпоративной культурой и умонастроениями людей. Через систему мероприятий можно не только поддерживать культуру, но и разрешать конфликтные ситуации, осуществлять предупредительные меры (например, перед принятием непопулярных решений), настраивать людей на решение задач, поддерживать корпоративный дух в тяжелые для компании времена.

Рекламное агентство BBDO Worldwide продемонстрировало своё новое достижение: большое исследование ежедневных ритуалов со всего мира. В отличие от привычек или повседневных забот, которые не содержат в себе никакого эмоционального значения, ритуал рассматривается в исследование как "определённая последовательность действий, которая помогает нам перестраиваться  из одного эмоционального состояния  в другое".

BBDO  имеет дело со следующими ритуалами,  которые ежедневно происходят  в каждой из частей земного  шара:

1. "подготовка к битве" (утренний ритуал)
2. "банкет" (поддержание единства со своими соплеменниками посредством пищи)
3. "возвращение в лагерь" (покидание рабочего места)

Данная  классификация ритуалов основана на разделении дня на определенные отрезки  времени, каждый из которых сопровождается определенными действиями. Различия в проведении ритуалов изучались  в данном исследовании по национальному  признаку, а так как частью культуры организации является национальный компонент, то некоторые результаты данного исследования можно экстраполировать на организации разных стран.

Так, например, больше половины всех респондентов из Индии перед началом работы сидят в интернете, и только одна треть американцев или канадцев ведет себя подобным образом. Около 80% жителей Саудовской Аравии молятся или медитируют перед началом работы; в Германии же только 3% из опрошенных.

В школах США существует утренний ритуал исполнения государственного гимна и присяги  флагу США, с которого начинается день занятий.

В данной классификации речь может также идти о неформальных ритуалах организации, которые неизбежно формируются, компенсируя недостатки формальной культуры. Неформальные ритуалы могут быть как разрушительными (с точки зрения корпоративной культуры) и угрожающими для ее лидеров, не признающих за ними право на существование, так и позитивными, объединяющими здоровые силы и идеи, благодаря которым "контора еще дышит". Прежде всего к ним относятся

• "утренний кофе" (чаще всего обмен последними новостями личной и культурной жизни, а также планирование рабочего дня);
• "перерыв на обед" и "перекур" (обсуждение корпоративных новостей (сплетен) и событий, обмен информацией, опытом и советами);
• неформальные встречи после работы (установление более тесных отношений между коллегами, проверка их "на вшивость", обсуждение проблем, о которых на работе "нельзя и заикаться").

Нужно отметить, что практически в каждом из них значительное место отводится  корпоративным легендам, чаще всего  анекдотам, курьезам и сплетням из жизни  начальства. Кроме того, укажу две  весьма характерные закономерности.

Во-первых, чем меньше внимания уделяет руководство  неформальной сфере  человеческих отношений, тем больше рабочего времени занимают несанкционированные  ритуалы. Бороться с ними бесполезно, поскольку в результате можно лишиться наиболее образованных и профессиональных работников, людей, ценящих человеческие отношения.

Во-вторых, содержание неформальных ритуалов зависит  от степени профессионализма и ценностей сотрудников. Для одних "чайные церемонии" могут стать формой т. н. "работы с прохладцей" (саботажа), для других способом передачи полезных знаний и опыта. 
 
 
 
 

     3.Практическая  часть

3.1 Выявление и анализ  существующих ритуалов  Уральского подразделения  ОАО «Фармстандарт»

Общая характеристика ОАО  «Фармстандарт» 

     Компания  «Фармстандарт» - лидер российской фармацевтической промышленности в  области разработки и производства лекарственных средств. Миссия компании:  «Разработка и производство современных  лекарственных средств, удовлетворяющих  требованиям здравоохранения и  ожиданиям   пациентов».

     Компания  состоит из нескольких предприятий, включая заводы по производству лекарственных  средств, медицинского оборудования, отделы реализации продукции, продвижения  лекарственных средств и др.

     В данной главе мы рассмотрим более  подробно отдел продвижения лекарственных  препаратов компании, издержки, существующие в нем, и пути их оптимизации.

     Отдел продвижения имеет подразделения  продвижения лекарственных средств, соответствующие основным видам  клиентов компании (кардиологический, педиатрический, неврологический и  т.д.), в различных регионах страны представлено каждое из этих подраздений. Функцией отдела продвижения является обеспечение сбыта продукции  ОАО «Фармстандарт» на территории Российской Федерации.