Реализация стратегического менеджмента в системе менеджмента фирмы

   Исполнительным  органом предприятия является директор, который нанимается по контракту. Учредителем из числа лиц, обладающих необходимой квалификацией, сроком не менее чем на два года. Директором может быть сам учредитель. Директор предприятия:

• обеспечивает выполнение планов деятельности предприятия;
• нанимает и увольняет работников в соответствии с условиями договоров (контрактов) и законодательными актами Республики Беларусь;
• в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка применяет меры поощрения и дисциплинарного взыскания к работникам предприятия;
• утверждает штаты предприятия;
• определяет основные долгосрочные цели  и задачи предприятия и утверждает курс действий, распределяет ресурсы, необходимые для достижения этих целей.

    Директор предприятия несет ответственность за результаты работы предприятия, соблюдения требований устава, выполнения обязательств перед учредителем и трудовым коллективом, ответственность директора перед учредителем устанавливается в контракте. Деятельность директора предприятия проверяется с помощью аудиторской организации (аудитора) или лица, назначаемого (нанимаемого) учредителем.

    На  предприятии применяется демократическая  модель системы управления, которая характеризуется разделением и делегированием власти, полномочий и функций в организации; распределением ответственности за результаты деятельности организации, доверием к сотрудникам и способствует проявлению творчества и инициативы подчиненных. 

    Можно выделить следующие положительные  и отрицательные стороны предприятия:

          - положительные:  удобное расположение в центре города, высококвалифицированные специалисты, высокий перечень оказываемых услуг;

          - отрицательные: отсутствие системы скидок.

2.2 Планирование и реализация стратегии на предприятии «Гулливер-тур»

      Процесс выработки стратегии является самым ответственным этапом стратегического менеджмента перед ее реализацией. Это связано с тем, что ошибки высшего руководства «Гулливер-тур», допущенные на данном этапе, в большинстве случаев практически невозможно исправить без значительных финансовых потерь либо вообще можно оказаться перед угрозой банкротства, неправильно оценив степень риска хозяйственной деятельности.

      При выработке стратегии, необходимо учитывать  миссию и цели предприятия. Миссией «Гулливер-тур» является удовлетворение  общественных потребностей в товарах, работах и услугах, целью является - извлечение прибыли.

     Контур  стратегического планирования включает следующие этапы составления стратегического плана развития «Гулливер-тур».

      1. Стратегический анализ: анализ внешней окружающей среды. На данном этапе данное предприятие анализирует конкурентную среду функционирования в туристическом сегменте рынка услуг города Барановичи. Ресурсный потенциал анализируемого предприятия (внутренние возможности) позволяет конкурировать на рынке услуг, т.е. разрабатывать некоторый специфический маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента.

      2. Определение политики предприятия «Гулливер-тур» (целеполагание) включает разработку предприятием основных стратегических целей и миссии. Целью определения миссии предприятия является исследование и вычленение его назначения и «философии существования», что, в свою очередь, дает широкий набор направлений в собственно целеполагании. Для предприятий города Барановичи такая характеристика является принципиально новой, однако для частного туристического унитарного предприятия «Гулливер-тур» данный раздел стратегического плана является обязательным и разрабатывается очень детально, что обуславливает доминирующее положение на рынке туристических услуг нашего города.

      3. Формулирование базовой стратегии  и выбор альтернатив на данном  предприятии. Учредитель  определяет  базовою стратегию деятельности, а также выбор альтернатив  при не планируемом стечении  обстоятельств.

      4.Формулирование  функциональных стратегий, таких как стратегия маркетинга, которая реализуется путем проведения масштабной рекламной деятельности не только в нашем регионе, но и в близлежащих районах; финансовая стратегия реализуется путем проведения эффективной финансовой политика.

      5. Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты) которое заключается в формировании целей, которые необходимо достичь, дается их обоснование и определяются пути решения поставленных задач.

      Базовой стратегией, реализуемой на предприятии  «Гулливер-тур» является стратегия концентрированного роста.

      Реализация  стратегии, на разработку которой потрачено много времени и других ресурсов, является тем своеобразным моментом, который позволяет на основе конкретных результатов делать выводы о ее управленческом потенциале и способностях остального персонала. Стадия реализации стратегии играет активную роль по отношению к уже принятой стратегии и при качественно проведенной работе дает предприятию «Гулливер-тур» шанс на успех даже в том случае, если при ее разработке были допущены какие-либо ошибки. 

      В практической деятельности, да и в  теоретических рассуждениях очень трудно определить, где момент, когда кончается процесс стратегического планирования и начинается процесс реализации стратегического плана. На наш взгляд, четко к стратегическому планированию относятся этапы стратегического анализа, определения политики предприятия (целепологание) и формулирование базовой стратегии и выбора альтернатив. Процессы формирования функциональных и продуктовых стратегий по большому счету представляют собой стратегии, и поэтому с полным обоснованием могут быть отнесены также и к процессу стратегического управления. Результатом деятельности по предложенной схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый «Стратегический план предприятия» и включающий на исследуемом предприятии следующие разделы:

• цели и задачи предприятия;
• текущие операции и долгосрочные задачи;
• стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегический альтернативы);
• функциональные стратегии;
• наиболее значимые проекты (программы);
• внешнеэкономическая деятельность;
• капиталовложение и ресурсное распределение;
• планирование неожиданностей (формирование резервных стратегий, «систем быстрого реагирования»).

    В нашем случае планирование представляет собой следующее: идеи формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством (учредитель и директор) и сотрудниками предприятия. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности предприятия. Стратегия формируется в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанным процедурам. Отдельные стратегии, (приобретения, участие в новых мероприятиях, и новых проектах), которые нельзя поручить кому-либо, и осуществляются на уровне предприятия в целом.

    Современная теория стратегического менеджмента очень многолика, она имеет много направлений, взаимоисключающих взглядов и концепций. Начиная с середины шестидесятых годов, стратегическое планирование - стратегический менеджмент – управление стратегическим процессом подтверждает знакомую нам со школьной скамьи истину, что «практика – критерий истины». Следовательно можем сделать вывод, что: «Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курсов действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

2.3 Стратегический контроль на предприятии «Гулливер-тур»

     Контроль  в рамках предприятия призван  заблаговременно выявлять проблемы и корректировать деятельность предприятия  до того, как эти проблемы перерастут в кризисные ситуации. Следовательно, одна из важнейших причин осуществления процесса контроля заключается в том, что любое предприятие безусловно должно обладать способностью вовремя фиксировать ошибки своей деятельности и исправлять их до того, как они помешают достижению целей развития предприятия. Необходимо отметить, что ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри предприятия, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке с будущими условиями функционирования окружающей среды и поведения людей.

     Еще более распространенной может быть ситуация, при которой предприятие функционирует, постоянно переходя из одной кризисной ситуации в другую. Причем следует отметить,  что в бизнесе такое положение дел считается вполне приемлемым. Вместе с тем вполне понятно, что время от времени кризисная ситуация на предприятии может развиваться достаточно быстро, чтобы руководство предприятия могло сразу ее зафиксировать и выработать соответствующую линию поведения. Однако в большинстве случаев нет никакой необходимости постоянно прибегать к методам антикризисного управления.

     В основу организации системы контроля на «Гулливер-тур»  положен ряд принципов:

• системность;
• результативность;
• оперативность;
• простота применения;
• экономичность;
• непрерывность.

     В нашем случае процесс контроля в рамках предприятия включает следующие стадии.

     1 стадия. Формирование системы контролируемых  параметров. На данной стадии  контроля осуществляется выбор  состава контролируемых параметров (стандартов): товарооборот, туристские потоки, удовлетворенность спроса предложением, и определяются  их фактически достигнутые показатели. Эта стадия контроля демонстрирует, насколько тесно взаимосвязаны функции планирования и контроля в рамках управленческой деятельности на предприятии. Выбор контролируемых параметров непосредственно следует из целей планирования.

     2 стадия. Проведение контрольной  оценки. На этой стадии процесса  контроля идет сопоставление  фактически достигнутых результатов  деятельности предприятия в различных сферах с установленными контрольными стандартами. Руководство предприятия отвечает на вопрос: насколько фактически достигнутые результаты деятельности предприятия соответствуют запланированным? Кроме того, на этой стадии руководство «Гулливер-тур» проводит оценку масштаба отклонения от контрольных стандартов: увеличение или уменьшение товарооборота, рост или спад спроса на предоставляемые населению услуги. Такого рода оценка может и должна служить основой для выработки программы мероприятий по корректировке плана развития предприятия. Деятельность, осуществляемая на данной стадии контроля, является наиболее важной частью  всей системы контроля. Она заключается в определении и оценке масштаба отклонений от контрольных стандартов.

     Вместе  с тем необходимо отметить, что  на данной стадии исключительно важное значение приобретает определение масштаба допустимых отклонений. В том случае, если выбирается слишком большой масштаб отклонений, то возникающие проблемы могут приводить к весьма неблагоприятным для предприятия ситуациям. И напротив, в том случае, если масштаб отклонения выбирается слишком малым, то система контроля будет дезорганизовывать работу предприятия и скорее препятствовать, чем способствовать достижению целей его развития. 

    3 стадия. Принятие решений по результатам контроля. Данная стадия контроля связана с выбором определенной линии поведения управленческого работника – ничего не предпринимать, устранить возникшие отклонения или пересмотреть контрольные стандарты. Выбор линии поведения управленческого работника, при которой не следует ничего предпринимать, может осуществляться в том случае, если сопоставление фактически достигнутых результатов с  контрольными стандартами свидетельствуют о том, что поставленные цели достигаются. Вместе с тем в управленческой деятельности  руководство рассматриваемого предприятия не рассчитывает на то, что произошедшее один раз обязательно повториться снова.

    В том случае, когда имеет место  отклонение фактически достигнутых  результатов от запланированных, руководство  «Гулливер-тур» осуществляет корректировку уже принятых управленческих решений. Смысл такой корректировки заключается в том, чтобы выявить причины возникших отклонений и добиться возвращения предприятия к запланированной стратегии развития. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значений как-либо внутренних факторов развития предприятия, совершенствование функций управления или технологических процессов.

    На  предприятии принято выделять две  основные формы контроля:

• стратегический;
• текущий (оперативный).

     Стратегический  контроль направлен на обеспечение  потребностей стратегического  планирования и управления.

     Текущий контроль предполагает осуществление  систематического наблюдения за ходом выполнения текущих планов и программ развития предприятия.

     Стратегический контроль предназначен для обеспечения координации функций стратегического планирования, контроля и системы информационного обеспечения процесса стратегического планирования и управления на предприятии. Главной задачей стратегического контроля является поддержание жизнеспособности стратегического плана. Это предполагает проверку адекватности формулировки стратегии и методов ее реализации.