Разработка стратегии развития организации

     При осуществлении стратегии дифференциации себестоимость продукции повышается, но затраты имеют второстепенную роль, т.к. компенсируются за счет установления более высокой цены. Данная стратегия позволяет уклониться от ценовой конкуренции, разойтись с конкурентами по разным рыночным сегментам.

     Для реализации стратегии необходимо:

     1) изучить потребности и поведение  потребителей,

     2) придать своей продукции одну  или несколько отличительных  характеристик.

     Выделяют 4 вида дифференциации:

     1. Продуктовая дифференциация - предложение на рынке продуктов с характеристиками или дизайном лучшим, чем у конкурентов.

• предлагается узкий ассортимент разных видов продукции;
• широкий ассортимент продукции одного вида.

     2. Сервисная дифференциация - предложение разнообразного и более высокого уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам.

     3. Дифференциация персонала - это  наем и тренинг персонала, который  осуществляет свои функции работы  с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. К характеристикам хорошо обученного персонала относятся: компетентность, дружелюбие, доверие и четкость выполнения работы.

     4. Дифференциация имиджа - это создание  имиджа организации и/или продуктов,  с лучшей стороны отличающего  их от конкурентов.

     Для осуществления стратегии дифференциации необходимы следующие рыночные условия:

     - существует множество отличительных  характеристик продукции, которые  выделяются и ценятся потребителями;

     - наличие большого числа покупателей,  которые признают выделенные характеристики ценными для себя;

     - преобладает неценовая конкуренция;

     - признаки дифференциации не могут  быть имитированы оперативно  и без привлечения дополнительных  затрат;

     - спрос на продукцию разнообразен  по структуре.

     Риски, связанные со стратегией дифференциации

     1. Дифференциация может превзойти  разницу в цене - уровень цены  может стать настолько большим,  что для покупателей финансовые  соображения окажутся важнее  приверженности торговой марке.

     2. Руководство фирмы не понимает  или не способно определить то, что составляет ценность для покупателей

     3. Имитация (копирование) товаров фирмами-конкурентами  может временно скрыть от потребителей  ощутимую разницу в качестве  товаров. 

     4. Руководство фирмой игнорирует  необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукции, полагаясь только на реальную базу дифференциации.

     5. С ростом информированности может  снизиться потребность покупателей  в дифференцированной продукции.

     Стратегия инноваций

     Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом.

     Организации, выбравшие данную стратегию, стремятся  сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инноваций в различных сферах. Организация, осуществившая радикальную инновацию, получает возможность создания сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента рынка. Альтернативой является продажа новой технологии другим заинтересованным организациям.

     Статистика  свидетельствует, что деятельность по созданию и внедрению инноваций  характеризуется, с одной стороны, высоким уровнем риска, с другой - высоким уровнем прибыльности, в среднем более чем в 3 раза превышающим среднюю прибыльность инвестиций в экономически развитых странах.

     В развитых капиталистических странах  уже давно осознали, сколь выгодно  заниматься инвестициями в инновационные  фирмы. Это обычно делается в виде венчурного инвестирования, идея которого заключается в том, что риск, распределяющийся между различными проектами, находящимися в инвестиционном портфеле венчурного капиталиста, полностью покрывается сверхвысокими доходами от инноваций.

     Основным  способом снижения риска венчурного датирования является поэтапное финансирование по результатам предшествующих этапов. При этом, как правило, каждое следующее "вливание" больше предыдущего.

     Государственная поддержка инновационного бизнеса  принимает форму технологических парков, впервые появившихся в США и представляющих собой инфраструктуру, имеющую необходимое оборудование, лаборатории, помещения, источники специализированной информации, предоставляемые на льготных условиях инновационным организациям.

     Одной из наибольших проблем инновационных фирм, достигнувших успеха в создании радикальной технологии или продукта, является проблема выживания. Так, из сотен малых инновационных фирм в США в сфере электроники и компьютеров лишь несколько десятков достигли существенного результата, и лишь компания Аррle смогла развиться в мощную международную организацию.

     Достаточно  примечателен тот факт, что не менее 70% исследований проводится в лабораториях крупных организаций, прочно стоящих  на ногах, а наиболее радикальные  инновации совершаются предпринимателями-инноваторами в малых фирмах. У этого факта может быть несколько объяснений. Во-первых, у предпринимателя существует мощнейшая внутренняя мотивация, ибо у него имеется лишь две альтернативы - победить или проиграть. Во-вторых, он исключительно автономен и не подвержен влиянию текучки и сформировавшейся культуры крупной организации; он пребывает за рамками бюрократических процедур, что максимально способствует творчеству. В-третьих, малая фирма может позволить себе большие риски, так как ей практически нечего терять и она, как правило, не обременена заботами об акционерах, в то время как большая организация не может позволить себе такую роскошь, как риск выше "разумного" уровня.

 6. ВЫБОР СТРАТЕГИИ

     В условиях конкуренции каждая организация должна заботиться об устойчивом положении на рынке и повышении конкурентоспособности своей продукции или услуг. Поэтому надо развивать технологии, разрабатывать продукты с новыми потребительскими свойствами, расширять свой рынок, совершенствовать сбыт, накапливать резервы и совершенствовать в целом свой бизнес.

     Рассмотрев  и изучив вышеперечисленные альтернативы стратегий, можно сделать вывод  – целесообразней и перспективней  для ОАО "Гармония" стратегия инноваций. 
 

7. ОПРЕДЕЛЕНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ, ПОЗВОЛЯЮЩИХ РЕАЛИЗОВАТЬ ВЫБРАННУЮ СТРАТЕГИЮ

     Реализация  любой инновационной стратегии  связана с необходимостью перестройки  организации или ее реструктуризацией  в сочетании с текущими производственными  процессами. Инновационные изменения  необходимо сочетать с жизненными циклами изделий, технологий, организации. Управление потоками стратегических инновационных изменений требует применения принципов логистики.

• Прибыльность – добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн. руб.
• Рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые линии) - довести долю рынка до 40% и довести объем продаж до 400 тысяч штук.
• Производительность - средняя часовая выработка на одного рабочего 8 ед. продукции.
• Продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров или снятия некоторых моделей с производства и др.) – каждый квартал выпускать по 2 товара-новинки.
• Финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.) – привлечь инвесторов для вложения 2 млрд. руб. на закупку нового оборудования.
• Производственные мощности, здания и сооружения - построить новые складские помещения площадью 4000 кв. метров.
• НИОКР и внедрение новых технологий. Основные показатели, технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения – внедрение инновационного оборудования в течение 6 месяцев, стоимость одного оборудования не более 300 млн. руб.
• Организация - изменения в организационной структуре и деятельности - открыть представительство ОАО "Гармония" в Санкт-Петербурге.
• Человеческие ресурсы (их использование, движение, обучение и т.п.) – расширить штат в 1.6 раза, совершить кадровые перестановки, повысить квалификацию сотрудников с помощью двух недельного обучения в спец. учреждениях, внести изменения в систему стимулирования персонала.
• Социальная ответственность - выделить 10 млн. рублей на оборудование больницы.

8. ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ

     Инновационное предпринимательство связано с  повышенной степенью риска. Руководитель инновационного предприятия должен всегда иметь в своем арсенале «портфель» проектов, чтобы поддерживать конкурентоспособность своего предприятия на высоком уровне и быть в состоянии быстро и гибко переориентировать свой бизнес в соответствии с меняющимися внешними условиями, актуальными научно-техническими разработками и требованиями потребителей.

 ОАО "Гармония" реализуя эффективную стратегию инноваций, получает следующие преимущества:

• реализуя имеющиеся технические и маркетинговые возможности, инновационная компания может создавать новые рынки;
• используя свои ресурсы для выхода на новые рынки, постепенно расширяет, или существенно изменяет свою сферу интересов;
• инновации способны вдохнуть новую жизнь в рынки, достигшие вершины развития, привлекают новых потребителей и создают новые способы использования продуктов;
• компания, совершенствуя свою продукцию, постоянно вносит в нее небольшие изменения, имеет большие шансы сохранить свои конкурентные преимущества.

Разработка, внедрение и реализация инновационной стратегии предприятия - это неотъемлемая часть успешного его развития. Для того чтобы достойно конкурировать в современном изменчивом и непредсказуемом мире, необходимо выстроить грамотную и правильную стратегию развития. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Афонин  И.В. Инновационный менеджмент: учеб. пособие - М.: Гардарики, 2007.

2. Базилевич  А.И. Инновационный менеджмент  предприятия: учеб. пособие для  студентов вузов, обучающихся  по специальностям экономики  и управления / А.И. Базилевич;  под ред. В.Я. Горфинкеля. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. -

3. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Магистр, 2008.

4. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: ИНФА-М, 2007.

5. Сурин А.В., Молчанова О.П. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: ИНФА-М, 2008.

6. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд. - СПб.: Питер, 2007.

7. Швандара В.А. , проф. Горкинкеля В.Я.  Инновационный менеджмент: Учебник. Проф.. - М.: Вузовский учебник, 2006.

8. Интернет.