Дело  в том, что в настоящее время  стратегическое управление на предприятии  в явной форме практически  не используется. Хотя каждая компания и мелкая фирма в лице руководства  к чему-нибудь стремиться, используя в какой-то мере существующий и предвиденный потенциал, который сам по себе уже является зачатком стратегического планирования, который можно оценить именно с помощью предложенного метода.

    При построении SPACE – матрицы обычно используют следующие группы показателей: финансовая сила (FS); конкурентное преимущество (CA); стабильность среды (ES); производственная сила (IS).

  Таблица 1.1.

  Стратегии достижения лидерства на рынке

    Источник: [32]. 

    Каждая  группа показателей оценивается  по 10 бальной шкале (от нуля до 10), где 0 – неудовлетворительно, 10 – идеально. Далее строится SPACE – матрицу на основе ранее определенных факторов [3], (с.131-139).

    На  основании представленных оценок можно  построить «SPACE»-матрицу и нанести вектор, характеризующий стратегию, существующую в настоящий период на рассматриваемом предприятии. Далее делаются выводы по существующей стратегии предприятия и разрабатываются предложения по ее усовершенствованию.

2. ВОЗМОЖНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ОСНОВНЫХ СПОСОБОВ ВЫХОДА ПРЕДПРИЯТИЯ  НА ВНЕШНИЙ РЫНОК

  После принятия фирмой решения о выходе на рынок конкретной страны необходимо сделать выбор способа выхода на внешний рынок, а именно разработать оптимальную стратегию проникновения и присутствия на данном рынке. Процесс выхода  компании на зарубежные рынки и осуществления международной деятельности на них состоит из следующих основных последовательных этапов интернационализации [31]:

1. отсутствие регулярного экспорта;
2. экспорт через независимых представителей (агентов);
3. создание одной или нескольких дочерних компаний;
4. организация собственного производства за рубежом.

  Обычно большинство компаний начинают экспорт продукции в те страны, которые устанавливают низкие барьеры входа на свой национальный рынок. Постепенно количество партнеров (агентов, торговых посредников) такой компании на этом рынке увеличивается, и у нее возникают новые возможности и направления экспорта. Как правило, компания специально организует экспортный отдел, регулирующий отношения с партнером.

  В тех странах, куда направляются основные экспортные поставки, как правило, создаются  дочерние компании, заменяющие деятельность агентов и торговых представителей. На данной стадии интернационализации возрастают расходы компании, увеличиваются риски, но вместе с тем растет и потенциальная прибыль. Управление дочерними компаниями вызывает необходимость преобразования отдела экспорта в международный отдел.

  Если  определенные зарубежные рынки успешно  освоены и демонстрируют стабильный рост, а также, если правительства  этих стран проводят политику, поощряющую иностранные инвестиции в местное  производство, компания может принять решение о переходе на следующую стадию интернационализации – организацию производства своих товаров за рубежом. При этом естественно вырастают ее обязательства, инвестиции и доходы. Компания таким образом начинает действовать как ТНК, изучая рынок, формируя спрос и используя наиболее эффективные методы управления своими международными операциями.

  Стратегии проникновения на зарубежные рынки  [31]:

  - косвенный экспорт,

  - прямой экспорт,

  - лицензирование,

  - совместные предприятия,

    - прямые инвестиции.

  Сравнение данных стратегий приводится в таблице 1.2.

  Таблица 1.2.

Сравнительная характеристика стратегий вхождения  на мировой рынок

    Источник: [52]. 

  Каждая  последующая стратегия из выше перечисленных  подразумевает повышение ответственности, риска, контроля и потенциальной прибыли.

  Наиболее  очевидный для компании способ выхода на зарубежный рынок – это  экспорт продукции, услуг или капитала. Причем если предприятие решило экспортировать свою продукцию не от случая к случаю, надеясь только на получение разовых заказов от зарубежных партнеров и потребителей, и стремиться к увеличению объемов сбыта, постоянному присутствию на конкретном зарубежном рынке, оно должно адаптировать свои товары и услуги к этому рынку. Экспорт предполагает внесение изменений в производственную программу предприятия, структуру управления им, инвестиционную политику и т.п.

  Обычно  компания начинает с косвенного экспорта через независимых посредников. При этом возможны следующие варианты:

1. отечественный посредник-экспортер покупает продукцию у производителя и затем продает ее за границу;
2. отечественный агент-экспортер ищет покупателей за границей и договаривается о поставках, рассчитывая на получение комиссионного вознаграждения. В эту же группу входят торговые фирмы;
3. организация осуществляет экспорт от имени нескольких производителей и частично под их административным контролем (например, в случае с поставкой за рубеж простейших продуктов питания или сырьевых товаров);
4. управляющая экспортная фирма руководит экспортной деятельностью компании за оговоренное вознаграждение.

  Прямой  экспорт предприятие начинает осуществлять после того, как его руководство приняло решение о самостоятельном выходе на конкретный зарубежный рынок. При этом следует учитывать, что работа на внешнем рынке связана со значительными расходами и высоким риском. Однако фирма может компенсировать свои затраты и потери с помощью экономии средств на оплату услуг посредника. Известно несколько способов организации прямого экспорта:

1. формирование специального экспортного отдела или подразделения в фирме, в обязанности которого входит осуществление продаж за рубежом и организация сбора необходимой информации о рынке. Экспортный отдел может превратиться в дальнейшем в самостоятельное подразделение, которое будет накапливать, хранить и анализировать информацию о зарубежных рынках, проведенных коммерческих операциях на них, а также руководить всей экспортной деятельностью;
2. организация отдела продаж или дочерей компании за рубежом. Находясь непосредственно на конкретном зарубежном рынке, такое подразделение призвано обеспечить большую эффективность коммерческой деятельности и проведения маркетинговых операций. Зарубежный отдел продаж или дочерняя компания фирмы осуществляет функции хранения и поддержания запасов товаров, их распространение и реализацию на данном рынке, а также планирование проведения маркетинговых мероприятий по адаптации продукции, организации демонстраций ее новых образцов на выставках, продвижению товаров и предоставлению сервисных услуг потребителям и т.п.
3. создание сети торговых представителей фирмы для поиска зарубежных клиентов и распространения продукции;
4. привлечение иностранных дистрибьюторов и агентов. Для организации продажи своей продукции фирма может обратиться к зарубежным дистрибьюторам и агентам, которые наделяются определенными полномочиями (исключительными или ограниченными правами) представлять ее в конкретной стране.

  Наилучшим способом представать продукцию  компании при прямом или косвенном  экспорте – участие в заграничных  выставках.

  Лицензирование. В этом случае фирма-лицензиар за определенную плату или роялти предоставляет иностранной компании-лицензиату право использования своих производственных и торговых секретов, торговой марки или патента, и таким образом, получает при минимальном риске доступ на зарубежный рынок. Компания-лицензиат получает в свою очередь преимущества, связанные с использованием передовых идей (знаний), новых технологий, прогрессивного производственного опыта, или продукта (торговой марки).

   Однако  выход компании на зарубежный рынок  с помощью продаж лицензий связан со следующими проблемами:

  - невозможность осуществления фирмой-лицензиаром  постоянного и строгого контроля  за деятельностью лицензиата;

  - высокая вероятность создания  «своими руками» на данном  рынке мощного для себя конкурента по окончании срока действия лицензионного соглашения;

  - сокращение доходов компании-лицензиара  при длительных сроках лицензионного  соглашения.

  Одним из направлений решения указанных  проблем является внесение в лицензионное соглашение специального пункта о поставке фирмой-лицензиаром каких-либо запатентованных компонентов или ингредиентов для обязательного использования фирмой-лицензиатом в своей деятельности. Лучшее решение указанных проблем – это реализация фирмой-лицензиаром стратегии лидерства в инновациях, поскольку такая стратегия ограничивает свободу действий лицензиата.

  На  практике используется несколько способов (форм) лицензионной деятельности: управление по контракту, производство по контракту, франчайзинг.

  Управление  по контракту предполагает, что некая компания за определенное вознаграждение управляет собственностью (предприятиями) другой фирмы, находящейся на территории иностранного государства. Управляющая компания подписывает с зарубежным партнером соглашение, предметом которого является осуществление управления производственной и маркетинговой деятельностью. Иным словами, фирма-управитель предоставляет зарубежному партнеру ноу-хау в области управления, а тот обеспечивает необходимый капитал. Дополнительными обязанностями управителя обычно является санация маркетинга и менеджмента управляемой компании, а также достижение ею определенных показателей финансовой деятельности в оговоренные сроки.