Разработка стратегии инновационной организации

Четвертым типом являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях организации прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для предприятия.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;
2. стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая".
3. стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для него, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
4. стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Такая стратегия больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, её реализация носит характер временных или краткосрочных мер.

Классификация стратегий  предприятия представлена на рисунке 1.

Выбор стратегии — залог успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвиден, изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии — важнейшая составляющая цикла инновационного менеджмента.

В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

С выбором  стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 – Классификация  стратегий предприятия

 

Стратегическое  планирование преследует две основные цели.

1. Эффективное  распределение и использование  ресурсов. Это гак называемая внутренняя стратегия. Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного «портфеля» предприятий.

2. Адаптация  к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Стратегическое  планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных, позволяя иметь постоянный контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегию необходимо разработать так, чтобы, если понадобится, ее можно было заменить другой. Процесс стратегического планирования включает формирование миссии и целей предприятия таблица 1.

 

 

Таблица  1 - Миссия организации

	В широком понимании	В узком понимании
Определение	Миссия - констатация философии  и предназначения, смысла существования  организации. В этом случае миссия содержит ценности, верования, принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществить свою деятельность.	Миссия - утверждение, в котором  проявляется отличие данной' организации  от ей подобных (уникальность данной организации).
Направленность	Внешнее окружение	Внутреннее окружение
Функция	Дает субъектам внешней среды общее представление об организации, о ее стремлениях и ее философии. Создает имидж организации в глазах общества.	Единение внутри организации и  создание корпоративного духа

 

 

На основе созданной  миссии разрабатывается дерево целей  с последующим формированием стратегий, функций, процессов, должностных инструкций. Следующим этапом стратегического планирования является выбор стратегии.

Главными  в работе подразделений НИОКР  являются научно-технические стратегии. Выделяют четыре основных вида научно-технических стратегий: имитация, разработка технологических процессов, наступательная специализация, наступательная инновация .

Стратегия имитации — приобретение других фирм, проведение исследований в кооперации с самыми разными предприятиями и организациями, разработка изделий, ориентированных на достижении краткосрочных целей.

Стратегия разработки технологических процессов —  предприятия опираются на внутрифирменный научно-технический потенциал, при этом приобретение лицензии и проведение совместных НИОКР не играют большой роли. Внутренняя стратегия не предполагает активного изучения технологической стратегии конкурентов. Разработки чаще всего не защищаются патентами.

Стратегия наступательной специализации — проведение НИОКР специального назначения, ориентированные на индивидуального потребителя. Практикуются контракты на проведение исследований с привлечением внешних организаций. Предпочтение отдается разработке процессов.

Стратегия наступательной инновации — ее придерживаются предприятия, отличающиеся серьезным анализом технологических стратегий конкурентов. Осуществляются НИОКР совместно с другими фирмами. Число каналов поступления научно-технической информации велико. Между НИОКР, ориентированными на создание новых изделий и новых процессов, наблюдается сбалансированность.

Постановка  и формулирование стратегических целей  служит исходной базой для разработки стратегий, обеспечивающих их достижение.

Основой выработки  инновационной стратегии являются проводимая организацией научно-техническая политика, занимаемая рыночная позиция, приверженность к стратегии риска. По характеру взаимодействия организации с конкурентной внешней средой выделяют четыре основных типа инновационных стратегий.

Наступательная — характерна для фирм придерживающихся принципов ведения конкурентной борьбы. Такие фирмы стремятся быть первыми на рынке, что требует от ее менеджмента высокой организованности и квалификации, непрерывного поиска эффективных инноваций, проведения активной НИОКР, маркетинговой системы управления. Это стратегия слияния, стратегия приобретения. Она характерна как для малых, так и крупных инновационных фирм.

Зависимая — характерна для фирм работающих на условиях франчайзинга.

Имитационная — используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Применяется фирмами, которые копируют основные свойства продукта, выпускаемого на рынок инновационными фирмами. Этот тип стратегии называют адаптационным.

Традиционная  или оборонительная — направлена на удержание имеющихся позиций на рынке. Она концентрирует внимание предприятия на действия конкурентов и в меньшей степени реагирует на потребности и поведение потребителей.

Инновационная стратегия направлена на решение  долгосрочных задач повышения технико-экономического уровня производства, что требует прогнозных исследований состояния научно-технического прогресса в той или иной отрасли.  Принципы выбора инновационной стратегии представлены в таблице 2.

Таблица 2– Принципы выбора инновационной стратегии

Цель предприятия	Стратегия
Занятие лидирующих положений на рынке	Наступательная. Высокие  затраты на нововведения
Удержать конкурентные позиции на имеющихся рынках, держаться  вплотную за лидером, используя его  новшества с внесением некоторых  изменений	Оборонительная. Затраты  на нововведения ниже, чем у лидера
Следование за группами лидеров, повторяя их достижения, используя  свои рыночные и технологические  позиции	Имитационная. Затраты  на нововведения низкие
Самосохранение путем  выполнения субконтрактных работ для  инновационных предприятий	Зависимая. Незначительные затраты на нововведения
Самосохранение с применением  консервативных технологий	Традиционная. Затраты  на нововведения минимальные
Занятие свободных ниш  на рынке	Оппортунистическая. Затраты  на нововведения зависят от тактических  соображений

 

Для глобального  поиска инноваций и вовлечения новых  технологий в хозяйственный оборот транснациональные корпорации используют следующие основные стратегии.

Стратегия 1. Поиск и покупка разработанных  технологий у ученых. Передача технологий может основываться на лицензировании, приобретении прав на интеллектуальную собственность или маркетинговых соглашениях. Для продавца это самый простой способ коммерциализации технологии. Однако такой подход, как правило, не закладывает фундамента для постоянного сотрудничества, будущих сделок или дальнейшего развития НИОКР в этом направлении хозяйствования. Недостаток этой стратегии, с точки зрения покупателя, состоит в том, что она не позволяет ему самостоятельно развиваться в инновационном плане, наращивать технологический опыт и аккумулировать информацию.

Стратегия 2. долгосрочное стратегическое партнерство с учеными – разработчиками. Согласно этой модели, корпорации начинают всестороннее сотрудничество с местными (зарубежными) научно – исследовательскими лабораториями вузов. Наиболее распространенная схема сотрудничества – заключение хозяйственных договоров с научными учреждениями, либо подписание долгосрочных контрактных соглашений непосредственно с учеными – разработчиками.

Стратегия 3. создание или  покупка научно – исследовательской  организации. Этот всесторонний подход к глобализации НИОКР вовлекает корпорации, которые стремятся к комплексному доступу к знаниям и возможностям зарубежных ученых. В рамках этой стратегии крупная производственная организация целенаправленно формирует исследовательское подразделение в своем составе, объединяя наиболее продвинутых технических специалистов непосредственно с предприятиями и нанимая на постоянной основе научные кадры. Такие группы ориентированы на непосредственные нужды предприятия и ведут свои разработки в тесном взаимодействии с отделами маркетинга и стратегического планирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2   Управление инновационной  средой фирмы

 

Инновационная предпринимательская  среда — сложившаяся определенная социально-экономическая, организационно-правовая и политическая среда, обеспечивающая или тормозящая развитие инновационной деятельности. Ее можно подразделить на (рис. 23 ) :

внешнюю среду — совокупность хозяйствующих субъектов и движущих сил, оказывающих влияние на инновационную  деятельность. В данном случае факторы, участвующие в формировании внешней среды, делятся на факторы прямого и косвенного воздействия;

внутреннюю среду —  совокупность активных субъектов и  сил, действующих на возможности фирмы устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества. Внутренняя среда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям.

Результаты деятельности инновационного предприятия в значительной степени определяются как его внешней, так и внутренней средой.

Все множество факторов внешней среды можно объединить в две группы:

1)косвенно воздействующие  на работу предприятия (состояние  экономики, научно-технический прогресс, политические, демографические, природные  и культурные факторы).

Проблемы, возникающие  в процессе управления внешней средой, — это сложность, подвижность, неопределенность и взаимосвязанность.

Несмотря на многообразие конкретных форм организации инновационных  процессов, можно выделить основные группы факторов, которые влияют на формирование инновационной деятельности фирмы.

Макроокружение создает  общие условия среды функционирования фирмы. В большинстве случаев  макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой фирме. Однако степень влияния  его состояния на инновационную деятельность фирм неодинакова. Это связано с различиями как в сферах их деятельности, так и во внутреннем потенциале .