Разработка стратегии для ОАО «Евросеть - Ритейл»

 

Рост чистой прибыли объясняется прежде всего оптимизацией товарной матрицы и увеличением доли высокомаржинальных товаров, продажами новинок на эксклюзивной основе, а также ростом комиссионных доходов».

Компания достигла финансового результата, который является показательным на нашем рынке, и можно считать, что финансовое состояние компании стабильно и позволяет свободно реализовывать любые стратегические планы.

3.3 Анализ производственного  потенциала

Основным процессом  в деятельности компании является торгово-технологический. Данный процесс включает в себя совокупность  последовательно взаимосвязанных способов, приемов и трудовых операций, направленных на выявление потребностей потребителей и ускорения доведения товаров до торговой сети и потребителей. Обеспечивает обработку потоков, приемку товаров по количеству и качеству, хранение и упаковку товаров, их перемещение и выкладку на витрины. Обеспечивает мониторинг стоимости, изучение спроса населения, формирование ассортимента товаров, оказание покупателям дополнительных услуг, текущее пополнение товаров. Особенность этого процесса заключается в том, что предметом труда здесь являются не только товары, но и покупатели. Работники торговых точек осуществляют продажу товаров и обслуживание покупателей, а покупатели участвуют в торговом процессе.

К основным процессам  относятся поставка, приемка, выкладка  товаров, расчет с покупателем за выбранный товар, учет ТМЦ и денежных средств.

После поставки товара на склад компании, товар перепроверяется по количеству и качеству. Далее товар распределяется по всем торговым точкам компании и  доставляется по распределению.

Товары доставляют в то время, когда в нем находится минимальное количество покупателей, чтобы не препятствовать процессу продажи.

Продажа товаров – завершающая стадия торгово-технологического процесса на торговой точке.

 

 

 

 

 

 

 

 

3.4 Анализ кадрового потенциала

Очевидно, что большое влияние  на конкурентоспособность салона оказывает кадровый состав.

«Евросеть» при подборе персонала ориентируется на молодежь (средний возраст, на который делают ставку компании, 20-25 лет). При этом при отборе на первый план выходит не опыт работы (для большинства молодых сотрудников компаний - сетей салонов связи это первый опыт работы), а личные качества, среди которых менеджеры по персоналу отмечают, прежде всего, активность, энергичность и работоспособность.

Работа компании строго делится на РОЗНИЦУ и ОФИС.

ОФИС — это служба поддержки продавца. Сотрудники офиса отвечает за бесперебойную работу розницы. Каждый офисный сотрудник «Евросети» — многогранен и универсален, потому как ему нужно уметь найти ответы на все вопросы «почему?». Головной офис компании находится в Москве, ему подчиняются офисы во всех филиалах компании в России и странах СНГ. Офис помогает рознице решать проблемы и обеспечивает магазины всем необходимым для работы. 18 000 сотрудников офиса.

РОЗНИЦА — 75% сотрудников «Евросети», продавцы — консультанты, молодые, энергичные люди, которые приносят компании прибыль.

«Евросеть» предлагают молодым специалистам в первую очередь позиции в области продаж (хотя это не единственная область, в которой может найти применение молодой сотрудник). При этом набор молодых сотрудников идет практически непрерывно. Это является следствием динамики развития компаний и быстрого роста молодых сотрудников. Фактически успех компании во многом определяется качеством работы продавцов и консультантов в салонах компании, поэтому отбору и развитию сотрудников в этой области уделяется особое внимание. Большинство менеджеров крупнейших компаний, работающих на рынке салонов связи, «вырастают» от позиции стажера или продавца салона до более значимых должностей.

 

3.5 Анализ маркетингового потенциала

«Евросеть» - крупнейшая компания, работающая на рынке сотового ритейла и ведущий  дилер крупнейших операторов связи. Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной  торговли.

В настоящее время  «Евросеть» предлагает клиентам:

- мобильную связь (мобильные  телефоны, аксессуары, настройки на  оборудование, зарядные устройства, пешеходные и Bluetooth гарнитуры и др.);

- ноутбуки и ПК (планшеты, нетбуки,  ноутбуки, модемы и роутеры, аксессуары и др.);

- фото и видео технику  (фотоаппараты, видеокамеры, фоторамки, аксессуары и др.);

- телефонию (DECT телефоны, радиостанции, проводные телефоны);

- аудио технику (МР3 плееры, диктофоны,  аудиокниги, FM-трансмиттеры, аксессуары);

- контракты операторов  связей (Билайн, МТС, Теле2, Мегафон,  Скайлинк и др.);

- другое (роботы и игрушки, навигаторы, книги, подарочные карты, электронные книги, телефонные карты, электронные книги, погодные станции, радар-детекторы и др.).

В каждом салоне компании любой житель России может не только приобрести причисленные выше товары, но и получить целый ряд нужных и необходимых услуг: денежные переводы, приобретение авиа/жд билетов, выбор туристических путевок, оформление пенсионных и страховых контрактов, оплата штрафов ГИБДД, заказ и доставка бытовой техники, оформление потребительских кредитов, оплата ежемесячных коммунальных платежей. В магазины Компании ежемесячно приходит более 40 млн человек.

Открыты более 30 интернет-магазинов на территории России, Компания способствует активному развитию формата онлайн - торговли в регионах страны.

У «Евросети» всегда присутствуют: яркая реклама; проводимые акции, лотереи; нестандартные маркетинговые ходы. Все это конечно способствует продвижению товара и услуг на рынке и достижению основной цели компании.

4 АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

1. Выявление стратегических проблем

На основе анализа  внешней и внутренней среды ОАО «Евросеть - Ритейл» составим матрицу SWOT, представленную в таблице 2. Для этого определим сильные и слабые стороны организации, а также угрозы и возможности. На их  пересечении в таблице образуются 4 поля: поле «СИВ»  - сочетающее в себе сильные стороны организации и возможности внешней среды, поле «СИУ» - сочетающее сильные стороны организации и угрозы внешней среды, поле «СЛВ» - слабые стороны организации и возможности внешней среды, поле «СЛУ» - сочетающее слабости организации и угрозы внешней среды.

Таблица 2 - Матрица SWOT

	Возможности 1)Появление новых технологий 2) Способность обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые рынки или сегменты рынка 3) расширение услуг, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов	Угрозы 1) Высокий уровень конкуренции 2) Высокая зависимость  от снижения спроса 3) Рост налогов 4) Неблагоприятные таможенные изменения 5)Требовательность покупателей и поставщиков
Сильные стороны 1) Устойчивое финансовое  положение 2) Стабильное отношение с поставщиками 3) Большой опыт 4) Широкий ассортимент 5) Высоко качество  обслуживания	ПОЛЕ «СИВ» Реализация  возможностей за счет сильных сторон	ПОЛЕ «СИУ» Стратегии, направленные на устранение угроз за счет сильных  сторон
Слабые стороны 1) Большая текучесть кадров 2) Устаревшее оборудование 3) Плохая система мотивации  сотрудников 4) Внутренние производственные проблемы 5) Нет четкого направления развития	ПОЛЕ «СЛВ» Стратегии, направленные на устранение слабостей организации  за счет возможностей внешней среды	ПОЛЕ «СЛУ» Стратегии, направленные одновременно на устранение слабостей  и уменьшение угроз.

 

При анализе поля «СИВ» можно разработать следующие стратегии:

- благодаря устойчивому финансовому положению начать предоставлять новые услуги или расширить, изменить уже имеющиеся услуги;

- поиск новых хорошо развивающихся рынков или сегментов ранка;

- внедрить новые технологии за счет свободных финансов.

 

При анализе  поля «СИУ» можно разработать  следующие стратегии:

- заключить новые договора  с организациями, торгующими товарами  постоянного спроса

- необходимо увеличить расходы на рекламу (увеличить количество мест размещения рекламы – рекламные щиты, телевидение и т.д.);

- менеджменту организации  можно проводить гибкую ценовую  политику  проектных услуг, что  также снизит риск потери клиентов;

- управление товарным ассортиментом для поддержания рентабельности

- верно распределять финансы (установить график по проверкам бухгалтерии).

 

При анализе  поля «СЛВ» можно разработать  следующие стратегии:

- разработать привлекательную  систему мотивации для привлечения  высококвалифицированных специалистов;

-  разработать новую услугу на базе новейших технологий;

- обучение персонала  новым технологиям, используемым  при оформлении продаж.

При анализе  поля «СЛУ» можно разработать  следующие стратегии:

- разработать новые  мотивации для лучшего приобретения  товара;

- улучшать обслуживание клиентов ;

- проводить тренинги специалистов, направленные на «борьбу» с конкурентами

 

 

2. Формирование миссии

Миссия организации - это смысл её существования, выраженный через выгоды, которые эта организация  приносит всем заинтересованным сторонам, в первую очередь клиентам. Миссия - это «путь» компании.

Как говорит президент  компании Александр Малис: «Наша  задача чтобы, Евросеть стала на много лет вперед эталоном качества, флагманом первоклассного сервиса и примером для компаний всех отраслей торговли и обслуживания. Это наша главная миссия. Мы будем делать все, чтобы настроение людей, приходящих в наши магазины, становилось лучше».

Миссия «Евросети» –  Мы нужны всем. Главные ценности компании – сервис, честность, сервис. «Евросеть» создает увлекательный мир новых технологий, общения и новых возможностей. Мир в котором каждый человек находит понимание  и радость.

 

4.3 Формулирование целей и установление их приоритетов

Цель организации –  это конкретное состояние отдельных  характеристик предприятия, достижение которых является желательным и на достижение которых направлена деятельность организации.

Менеджмент «Евросети» видит основную цель компании в повышении акционерной стоимости путем увеличения выручки и рентабельности, а также в увеличении рыночной доли в России и в городах расположения салонов через использование основных конкурентных преимуществ товарного знака «Евросеть».

Для достижения этих целей  «Евросеть» реализует корпоративную  стратегию, которая включает следующие  ключевые элементы:

1. Рост рыночной доли (долгосрочная цель).

Компания «Евросеть» требуется увеличивать общее количество центров мобильной связи, открываяновые салоны с приемлемым уровнем рентабельности в регионах присутствия, а также в других регионах, обладающих потенциалом роста.

 

 

2. Усиление основных преимуществ бренда (среднесрочные цели.)

Компания стремится  увеличивать узнаваемость товарного  знака и лояльность своих клиентов, чтобы увеличить общее количество покупателей, посещающих магазины сети, и обратить растущее количество посещений магазинов в фактические продажи.

3.  Прибыльность (долгосрочные цели).

Компания намерена продолжать работу по повышению операционной эффективности  своего бизнеса (верно, распределять финансы, управлению товарным ассортиментом для поддержания рентабельности, улучшению управления цепочками поставок товаров и усилению логистики).

4. Развитие  новых направлений (краткосрочная цел).

Помимо операций с потребительскими кредитами и приема большого спектра платежей, «Евросеть» во всех городах своего присутствия должна начать предоставление новых услуг, не присутствующих у конкурентов, тем самым расширить свой спектр деятельности (до конца 2013 года).

 

4. Выбор и обоснование стратегии

Матрица "SPACE" основывается на анализе положения фирмы и условиях ее функционирования по четырем показателям:

- конкурентное положение  фирмы (Таблица 3);

- финансовое положение  фирмы (Таблица 4);

- привлекательность отрасли  (Таблица 5);

-  стабильность среды  (Таблица 6).

 

Таблица 3 - Факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмы.