Разработка системы мотивации в компании

       1.2.Роль и значение мотивации персонала

     Основной  особенностью управления персоналом при  переходе к рынку является  возрастающая роль личности работника. Ситуация которая  сложилась в настоящее время  в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

     1) создание философии управления  персоналом.

     2) создание совершенных служб управления  персоналом.

     3) применение новых технологий  в управлении персоналом.

     4) создание и выработка совместных  ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

     Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация  трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

     В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование [2,126].

       Целью мотивации является формирование  комплекса условий, побуждающих  человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели  с максимальным эффектом.

     Представления о возможностях мотивации труда  работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов — психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения[16,305].В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

     Общую характеристику процесса мотивации  можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

     Потребности — это состояние человека, испытывающего  нужду в объекте, необходимом  для его существования. Потребности  являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

     Мотивы  — это побуждения человека к действию, направленные на результат.  Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

     Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена  на рис. 1

                  Рис.1  Источник: Цветаев В.М. Управление персоналом./В.М. Цветаев – СПб: Питер, 2002. –С. 127.

     Представленная  схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

     Мотивация как функция управления реализуется  через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

     Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

• Высокая текучесть кадров

• Высокая конфликтность

• Низкий уровень исполнительской дисциплины
• Некачественный труд (брак)
• Нерациональность мотивов поведения исполнителей
• Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения
• Халатное отношение к труду
• Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников
• Проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы
• Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных
• Низкий уровень межличностных коммуникаций
• Сбои в производственном процессе
• Проблемы при создании согласованной команды
• Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников
• Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником
• Низкая эффективность методов нормативного описания труда
• Неудовлетворенность работой сотрудников
• Низкий профессиональный уровень персонала
• Безынициативность сотрудников
• Деятельность руководства негативно оценивается персоналом
• Неудовлетворительный морально психологический климат
• Недостаточное оснащение рабочих мест
• Организационная неразбериха
• Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва
• Неразвитость соцкультбыта предприятия
• Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию
• Неналаженность системы стимулирования труда
• Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником
• Низкий моральный дух в коллективе
• Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

     Вывод. Организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем  менеджмента. Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.  
 

                     
 
 
 
 

       2.Пример разработки системы  мотивации персонала

     В этой главе я приведу пример разработки системы мотивации персонала. Возьмём  к примеру образ некой абстрактной  гостиницы, перед руководством была поставлена цель построения оптимальной  мотивационной системы персонала  гостиницы.

     2.1.Оценка персонала. 
            Первым делом была произведена общая оценка персонала в результате аттестации каждого из сотрудников.

     Оценка определялась при использовании следующей формулы:

           С=К1,2,3,4…+Р1,2,2.4…+М1,2,3,4...,+А1,2,3,…4+В

     где:

     С — ценность (оценка) сотрудника; 
К — среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям знаний — 10 параметров (параметры данного фактора приведены ниже); 
P — среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям профессиональных качеств — 10 параметров (параметры приведены ниже);  
М — среднеарифметическая сумма баллов  
по отдельным категориям личностных качеств — 10 параметров (параметры приведены ниже); 
A — среднеарифметическая оценка коллег, которые оценивают сотрудника безотносительно к отдельным его способностям, а просто как человека, с которым они работают, — оценка 10 человек; 
В — оценка непосредственного руководителя по 5-балльной шкале.

     Из  формулы видно, что оценка непосредственного  руководителя имеет большой удельный вес, например, наравне, с оценкой 10 коллег сотрудника.

     Аттестационная комиссия определила следующие параметры факторов:

     1. К «Знания»: 
основное образование, дополнительное образование, стремление повышать свой общеобразовательный уровень, знание иностранных языков, навыки работы на компьютере, владение информационными технологиями, уровень активности участия в тренингах, обучаемость, умение поставить задачи, эрудированность.

     2. Р «Профессиональные качества»: 
умение работать в коллективе, умение работать с клиентом (знание всего спектра услуг фирмы), умение слушать, стремление повышать свой профессиональный уровень, умение выходить из сложных ситуаций, соблюдение стандартов обслуживания, умение отстаивать свое мнение, принятие и поддержание корпоративной культуры и ценностей предприятия, нацеленность на карьеру в данной гостинице.

     3. М «Личностные качества»: 
открытость, контактность, дружелюбие, хобби, стрессоустойчивость, инициативность, умение излагать мысли, работоспособность, цели в жизни, уровень мотивированности.

     Каждый  из параметров, относящихся к личностным и профессиональным качествам, а также к фактору «Знания», оценивался по 5-балльной шкале, где 5 — наивысшая оценка. Далее был определен среднеарифметический показатель по отдельным параметрам, расположенный в интервале от 1 до 5. Оценка коллег (10 человек) и определение ее среднеарифметического значения производились по указанной схеме, в то же время оценка непосредственного руководителя выступала как самостоятельная величина.

     Таким образом, имеется пять факторов, обозначенных в формуле как К (среднеарифметическая), Р (среднеарифметическая), М (среднеарифметическая), А (среднеарифметическая) и В, в сумме они определяют ценность сотрудника. Наивысшая оценка, которую мог получить сотрудник, составляла 25 баллов, а наименьшая — 5.

     Оценивались все сотрудники, причем были выделены следующие категории:

• 1-я категория — сотрудники, относящиеся к высшему уровню руководства: управляющий гостиницей, заместитель управляющего, финансовый директор, директор ресторана и некоторые другие.
• 2-я категория — руководители подразделений, их заместители, старшие портье, метрдотели, старшие официанты, психолог, социолог, другие сотрудники, относящиеся к среднему менеджменту.
• 3-я категория — непосредственные исполнители, специалисты — портье, горничные, официанты, кассиры, специалисты финансовых и других подразделений.

     Оценка  сотрудников 1-й категории производилась  по всем 10 параметрам вышеперечисленных  факторов (знания, личностные качества и профессиональные качества). Оценка сотрудников 2-й категории определялась по любым 8 из 10 параметров, причем параметры, по которым производилась оценка, выбирал сотрудник самостоятельно. Оценка сотрудников 3-й категории определялась по любым 5 из 10 параметров, при этом каждый самостоятельно выбирал наиболее предпочтительные.

     Оценка, полученная сотрудником в результате аттестации, была использована для  определения эффективности применения определенной группы мотивов и стимулов, которые применимы к данному сотруднику, а также для расчета заработной платы.

     2.2.Расчет заработной платы сотрудников гостиницы

     Каждый  сотрудник получает то материальное вознаграждение, которое, во-первых, соответствует  занимаемому им положению и штатному расписанию гостиницы, а во-вторых, его отдаче и способностям, определяемым согласно принятой системе оценки.

     Службой маркетинга совместно с отделом  кадров гостиницы была выработана следующая  формула для расчета заработной платы:

     ЗП=Б+(П1+П2)*К1*К2

     где :

     Б — базовый оклад, как постоянная составляющая зарплаты сотрудника, размер которой устанавливается штатным расписанием гостиницы; 
П₁ — персональная надбавка, устанавливается каждому сотруднику его непосредственным руководителем (для управляющего гостиницей эта надбавка была установлена советом директоров гостиницы) в рамках утвержденного общего фонда подразделения на персональные надбавки сотрудникам подразделения; 
П₂ — денежное вознаграждение сотрудникам за точность и своевременность выполнения работы согласно должностной инструкции сотрудника за определенный период времени (премии по результатам работы за год, квартал, месяц, участие в прибыли и т.д.); 
К₁ — десятая доля балла, полученного в результате оценки сотрудника, то есть К₁ = С х 0,1. Величина данного коэффициента находится в интервале от 0,5 до 2,5; 
К₂ — относительный коэффициент, отражающий фактическую эффективность обслуживания клиентов. Определяется на основе отзывов клиентов гостиницы и финансовых результатов, достигнутых конкретным сотрудником. Данный коэффициент устанавливается в интервале от 0,7 до 1,4 и определяется аттестационной комиссией или непосредственным начальником. В случае, если непосредственные результаты деятельности сотрудника измерить невозможно, данный коэффициент приравнивается к 1.

     Итогом  применения новой технологии расчета  заработной платы сотрудников стало повышение материальной заинтересованности в результатах собственного труда.

     2.3. Группировка сотрудников и формирование системы мотивации

     Процедура оценки персонала очень важна, поскольку  является залогом успешной мотивации. Полученные оценки сотрудников послужили  основой для выделения групп  персонала, различающихся степенью мотивированности:

     А — хорошо мотивированные, способные сотрудники, получившие оценку от 25 до 20 баллов; 
В — мотивированные, но недостаточно способные сотрудники, получившие оценку от 19 до 15 баллов; 
С — плохо мотивированные и неспособные сотрудники, получившие оценку от 14 до 10 баллов; 
D — сотрудники, немотивированные и не способные к труду, получившие оценку от 9 до 5 баллов.