Разработка программы исследования подсистем управления организации

• соответствующие данные о наличии условий премирования и выполнении его показателей  — за представление таких данных должны быть ответственны бухгалтерские и финансовые службы компании, а также канцелярия (секретариат);
• сведения об отсутствии упущений и нарушений, которые, согласно Положению, могут повлиять на возникновение права работника на получение премии в конкретном размере, а также лиц, которые уполномочены предоставлять такие сведения, а именно непосредственные руководители премируемых работников.

Кроме того, в Положении должны быть поименованы:

• ответственное подразделение, а именно бухгалтерская служба, которая обеспечивает сбор и обработку представляемых данных, составление списка премируемых работников с указанием полагающихся им премий и представление их  в установленные сроки уполномоченному на издание приказа о премировании лицу;
• лицо (лица), уполномоченное принимать окончательное решение и издавать приказ об очередном премировании, и основание его полномочий – в данной компании Генеральный директор.

3. Порядок начисления, утверждения и выплаты единовременной премии.

В данном разделе нужно предусмотреть:

3.1. Перечень случаев, когда работнику может быть выплачена разовая премия.

Например, за оперативное и качественное выполнение особо важных производственных проектов или особо срочных поручений руководства, разработку новых идей, внедрение новых, ресурсосберегающих технологий, повышенную результативность, инициативность, эффективность, а также к юбилеям, профессиональным праздникам, иным памятным датам.

3.2. Предполагаемый размер выплат: конкретный, указание на максимальный размер и т.п.

3.3. Основание для рассмотрения вопроса о единовременном премировании работника.

В качестве оснований может выступать мотивированное обращение (докладная, служебная записка) лица, курирующего исполнение особо важного задания (проекта), особо срочной работы, разового поручения, кадровые вопросы и т.д. на имя руководителя организации или уполномоченного им лица.

3.4. Уполномоченное на принятие решения о выплате единовременной премии и ее конкретном размере лицо и сроки для принятия такого решения, а также порядок представления проекта приказа о премировании на подпись.

4. Заключительные положения.

В данном разделе регламентируются следующие основные вопросы:

4.1. Установление ответственного за правильность осуществления расчетов и начислений премий лицо.

4.2. Установление лица, осуществляющего контроль над правильностью расчетов и начисления премий.

4.3. Порядок согласования и утверждения положения, внесения в него изменений и дополнений.

4.4. Дата введения положения в действие, при необходимости — срок его действия.

4.5. Порядок доведения положения до сведения работников организации. 

Положение должно быть подписано руководителем организации (Генеральным директором).

 

2.3. Требования к кадровому обеспечению

При подготовке Положения о премировании целесообразно задействовать специалистов бухгалтерской, финансовой и юридической служб компании.  
 Специалисты должны иметь высшее образование, опыт работы в области кадрового учета и заработной платы, в совершенстве владеть компьютерными программами учета (1С), а так же обладать дополнительными навыками для осуществления деятельности в данной подсистеме (напр., диплом курсов, семинары по разработке и внедрение системы «грейдов», KPI, оценки должностей).

При разработке положения о премировании специалисты не должны забывать об общих целях компании, т.е. действовать непредвзято и учитывать ее интересы.

2.4. Информационное обеспечение

При составлении Положения  о премировании необходимо руководствоваться статьями трудового законодательства РФ, в частности ст. 57, 80, 137, 138, 192, 236, а также другими статьями Трудового Кодекса РФ.                  

Регулярное проведение опросов (анкетирования) сотрудников, поможет оценить социальную и экономическую эффективность работы организации, сделать вывод о продуманной, научно-обоснованной работе кадровой службы по совершенствованию системы стимулирования персонала, а так же определить моменты, которые по субъективному преставлению не учитывались руководителем как важные.

Состав информации, необходимой для функционирования подсистемы, получается путем:

1. Систематического изучения мотивации работников различных подразделений предприятия;

2. Оценки эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда;

3. Разработки предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия;

4. Определения и внедрения новых методов стимулирования труда;

5. Обоснования новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия;

6. Формирования статистической базы данных по уровню мотивированности персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала с учетом их потребностей;

7. Изучения опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования.

2.5. Инструментальное обеспечение

Для достоверного, корректного и своевременного начисления премий необходимы налаженные коммуникации внутри фирмы, а так же бесперебойное техническое обеспечение организации, а именно компьютерная сеть и ее программное обеспечение. Так как информация о деятельности того или иного работника за конкретный период будет находиться, в основном, в электронном виде и должна быть достоверна и актуальна.

Как методику для разработки Положения о премировании и начисления премий, можно использовать систему KPI (c англ. - Ключевые показатели эффективности).

KPI позволяют производить  контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом. Для каждой должности в организации на основе служебных функций сотрудника разрабатываются две модели (таблицы) - результатов и компетенций. В первой перечисляются все критерии эффективности для оценки деятельности: количественные и качественные, индивидуальные и командные. Во второй - компетенции, необходимые на данной позиции: корпоративные (общие для всего персонала компании), управленческие и экспертные (профессионально-технические). Из двух указанных моделей выбираются 5-7 ключевых показателей (любого типа) для оценки результатов и компетенций работника в предстоящем месяце (квартале или другом отчетном периоде - зависит от уровня должности) и записываются в персональную таблицу результативности (см. табл.). При этом компетенции «приравниваются» к качественным итогам деятельности сотрудника. Каждому из выбранных показателей в соответствии с приоритетами непосредственного руководителя присваивается вес - от 0 до 1 (суммарный вес должен составлять 1).

 

Таблица. Персональная результативность

Ключевые показатели (KPI)	Вес KPI	База	Норма	Цель	Факт	Частный результат, %
...	...	...	...	...	...	...
Коэффициент результативности (рейтинг):

 

 

Для всех показателей  задаются три «уровня эффективности»:

1. База - худшее допустимое значение («нулевая» точка), от которого начинается отсчет результата.

2. Норма - уровень, который должен обязательно достигаться с учетом обстоятельств (например, ситуации на рынке), особенностей и сложности работы, возможностей сотрудника. Это удовлетворительное значение показателя.

3. Цель - сверхнормативный уровень, к которому нужно стремиться.

По окончании месяца (квартала) оцениваются фактические  значения KPI. При этом количественные показатели измеряются по «естественной» метрической шкале, а качественные - по порядковой 100-балльной шкале. С  ее помощью можно гибко подходить  к оценке качественных KPI, устанавливая «опорные точки», например: база - от 0 до 20, норма - от 40 до 60, цель - от 80 до 100 баллов.

При этом оценки должны быть «расшифрованы», чтобы сотрудники понимали, каких именно результатов от них  ожидают внутренние клиенты.

После оценки фактического значения KPI определяется частный результат  работы по данному показателю в соответствии с формулой:

Этот результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. Так, если фактический показатель ниже нормы, то частный результат по нему - от 0 до 100%. Если же «факт» превосходит норму, то частный результат выше 100%.

После оценки каждого  показателя определяется рейтинг сотрудника. Для этого частные результаты (в процентах) умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В итоге получается «средневзвешенный» коэффициент результативности, отражающий (в процентах) общую эффективность деятельности работника за отчетный период с учетом важности и фактических значений всех его KPI. Если коэффициент больше 100%, это говорит о высокой результативности человека (выше нормы), если меньше - значит, по некоторым или даже всем показателям норма не достигнута, и общий результат работы - ниже установленного уровня.

 

3. Определение состава информации, необходимой для оценки соответствия реального состояния соответствующей подсистемы установленным требованиям, а также источников и способов ее получения.             

                                                                              

Состав информации	Источники информации	Способ получения
Существующая система  премирования и штрафов	Генеральный директор	Устная беседа
Степень удовлетворенностью работой	Работники компании	Анкетирование
Текучесть кадров	Бухгалтерские документы	Изучение документов
Оценка общего социально-психологического комфорта сотрудников	Работники компании	Опрос, наблюдения
Уровень квалификации	Лицевые карточки работников	анализ
Должностные обязанности	Трудовые договора	изучение
Структура компании	Штатное расписание	изучение
Стаж работника в  должности	Трудовые книжки сотрудников	анализ
Расчет заработной платы	Ведомость начисления з/п	изучение

 

В результате полученных сведений, было установлено, что в организации отсутствует действенная система премирования. Главным критерием начисления премий (кому/когда/сколько) служит субъективная оценка руководителя компании.

По действующей в  компании системе вознаграждения премии рассчитывались как процент от валового объема продаж и «закрытых по актам» работ. Не учитывались такие показатели, как рентабельность сделки/проекта, дебиторская задолженность по проекту, накладные расходы и пр., что проявлялось в недостаточной мотивации на получение прибыли от проектов представителей коммерческих подразделений (коммерческий директор, менеджеры по продажам и менеджеры проектов).

Так же на предприятии  отсутствовали надбавки за квалификацию, знания и компетенцию, выслугу лет, новаторство в работе, что оставляло чувство несправедливости у сотрудников.

Наряду с этим, в компании была развита система бонусов, ориентированная на выработку у работника требуемой  модели поведения,  в которой отражаются нормы и ценности, признаваемые компанией (корпоративная  культура, лояльность, чувство удовлетворения от принадлежности к предприятию и т.п.). При этом работникам известна только общая цель, к достижению которой они должны стремиться, но детального разъяснения, что необходимо сделать для получения дополнительного вознаграждения, не дается.  То есть:

- связь  между достигнутыми результатами  в работе и вознаграждением  не очевидна, что снижает мотивацию  персонала;

- субъективность  данных программ обусловливает  возможность выплаты бонусов  независимо от фактических результатов  (по принципу "нравится - не нравится");

- у работников, с одной стороны, может возникнуть  неудовлетворенность в случае, если  им не будут выплачиваться  бонусы; с другой стороны, может  возникнуть ощущение "обязательности" выплат бонусов. На рассматриваемом  предприятии во избежание конфликтов бонусы выплачивались по очереди всем работникам независимо от результатов работы.

4. Вопросники для проведения бесед и

анкеты для проведения опросов

Вопросник для проведения бесед с менеджерами проектов.

1. .В  какой мере ваша сегодняшняя  работа дает вам возможность профессионального и личностного роста?

2. Оцените,  пожалуйста, содержание работы, ее  разнообразность и интенсивность.

3. В  какой мере существующая система  оплаты труда стимулирует вашу  трудовую активность?

4. Оцените,  насколько важно для вас признание со стороны коллег.

5. В  какой мере ваша сегодняшняя  работа дает вам возможность  нести личную ответственность  за результаты работы?