Разработка механизма управления вновь создаваемой компании

Из данных таблицы видно, что среднесписочная численность работников сократилась на 13,3% в 2008 году и 19,3% в 2009. При этом следует отметить, что количество работников высокой квалификации в 2008 году сократилось на 28 человек, а в 2009 году увеличилось на 10 человек (по сравнению с 2008 годом) при уменьшении общей численности на 108 человек по сравнению с 2007 годом.

Больше всего сократилось число работников низкой квалификации: в 2008 году – на 26 человек и в 2009 году – на 54 человека при общем сокращении количества персонала на 75 и 108 человек соответственно.

Количество работников средней квалификации с учетом изменения среднесписочной численности работников осталось примерно на том же уровне.

Таким образом, с точки зрения структуры и системы отбора персонала менеджмент на предприятии за последние три года можно считать эффективным, так как отчетливо наблюдается динамика увеличения количества высококвалифицированных работников и сокращения работников низкой квалификации. Росту эффективности управления способствует также система обучения персонала и повышения квалификации.

Проведенная оценка эффективности менеджмента по разным критериям позволяет сделать следующие выводы:

В целом управление в ООО «Интек» можно считать эффективным, так как, во-первых, расчет экономических показателей эффективности с учетом затрат на менеджмент и прибыльности предприятия показал возрастающую динамику эффективности управления, во-вторых, управленческие кадры состоят из высококвалифицированных специалистов, которые периодически совершенствуют уровень своего профессионализма, а также проходят ежегодную аттестацию, что является стимулом к более эффективному выполнению работы. Анализ системы подбора и уровня квалифицированности персонала показал, что в 2009 году возросла доля высококвалифицированных работников и снизилась доля сотрудников низкой квалификации.

Основными недостатками, снижающими эффективность менеджмента в ООО «Интек» является слабое развитие информационных систем на предприятии, недостаточные мотивации для сотрудников, а также не поддерживается новаторство, и работники не могут открыто высказывать свои идеи и предложения. Также, существуют определенные минусы в организационной структуре управления.

Комплексный анализ всех показателей эффективности менеджмента, и количественных и качественных, показал, что предприятию необходимо повышать эффективность управления и устранять недостатки в системе менеджмента, чтобы обеспечить высокие результаты деятельности.

1.2 Подходы к выработке стратегий повышения эффективности бизнеса

Стратегия представляет собой взаимосвязанный комплекс действий в конкретной сложившейся конъюнктурной ситуации во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

Выбор стратегии является залогом успеха как инновационной, так и обычной операционной деятельности любого предприятия. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.

В основе работы по повышению эффективности управления организацией лежит системный подход. Специалисты всегда рассматривают управление организацией, учитывая:

-особенности каждой составляющей части бизнес-процесса, организационной структуры компании,

-взаимное влияние составляющих бизнес-процесса, организационной структуры предприятия на эффективность бизнеса в целом

-воздействие внешних условий на бизнес-процесс.[2]

Работа специалистов направлена на выработку общих и применимых для всех составных бизнес-процесса компании принципов деятельности. Соблюдение этих принципов на всех участках работы обеспечивает повышение эффективности бизнеса. Системный подход эффективен как в масштабных проектах по реорганизации бизнес - процессов, организационной структуры компании, так и небольших, направленных на оптимизацию одного подразделения.

Стратегические и оперативные эффективность управления рассматривается нами как комплексная категория, отражающая менеджмент (результативность его осуществления) функционирования хозяйствующего субъекта и его результативность (степень достижения поставленных целей).

Эффективность должна учитывать результативность работы вновь создаваемой компании  в разрезе трех основных направлений деятельности (текущая, финансовая и инвестиционная). Необходимо изучение эффективности с точки зрения учета интересов основных партнерских групп (менеджеры, кредиторы, собственники).

Нами были обобщены и структурированы основные элементы методик оценки эффективности менеджмента предприятий как отечественных, так и зарубежных авторов, анализ которых позволяет: во-первых, обосновать систему факторов выбора оценочных показателей, на базе которой разработана логико-информационная модель выбора показателей оценки эффективности; во-вторых, сделать вывод об отсутствии комплексного подхода к оценке эффективности, в котором были бы учтены финансовые и нефинансовые показатели, различные функциональные области деятельности и уровни управления создаваемой компанией.

В предлагаемой методике процесс определения цели является приоритетным параметром при решении многокритериальной задачи выбора показателей оценки эффективности различных управленческих решений.

В результате проведенного исследования получено решение ряда управленческих задач с помощью системы экономико-математических моделей и с учетом наиболее распространенных целей: стремление к удовлетворительной прибыли, максимизация выручки, завоевание доли рынка, выживание, цель социальной ответственности.

Так, модель поведения вновь создаваемой компании для цели получения им удовлетворительной прибыли имеет вид

                                                      (1.4)

где  - некоторая константа, устраивающая вновь создаваемой компании   качестве показателя его деятельности;  R –общий доход (выручка); G-общие издержки.

Поскольку задача получения удовлетворительной прибыли имеет в общем случае множество решений, представляется целесообразным ввести некоторое дополнительное условие для конкретизации поставленной цели. В качестве такого условия можно предложить максимизацию выручки при заданном ограничении на прибыль.

Цель максимизации выручки вновь создаваемой компании  в условиях конкуренции можно формализовать следующим образом

,                                         (1.5)

где р –рыночная цена; q – количество продукции.

Поскольку цена р в данном случае задается экзогенно, задача эквивалентна максимизации количества проданного продукта. Если при этом добавить условие получения некоторой прибыли, то задача примет следующий вид

                                               (1.6)

где   0 – как и прежде, показатель прибыли, устраивающий учредителя вновь создаваемой компании  в качестве результата его деятельности.

Максимум q будет достигаться в точке пересечения графиков функций общей выручки и общих издержек, смещенных на величину .

В общем виде модель для цели «Завоевание доли рынка» при условии получения удовлетворительной прибыли можно записать следующим образом

                                             (1.7)

Хотя желательным для ХС ограничением является , в краткосрочном периоде с целью завоевать рынок предприятие может себе позволить какое-то время за счет собственных средств держать цену ниже предельных издержек, так что возможна краткосрочная стратегия с .

В подобной постановке задача аналогична рассмотренной выше максимизации выручки в условиях конкуренции при заданном ограничении на прибыль. Решение также будет находиться на границе, то есть ограничение по прибыли будет выполняться как равенство.

Для стратегии выживания рекомендуем использовать следующий критерий

                                           (1.8)

Это означает, что предприятие способно покрывать свои переменные издержки (V) за счет выручки. Однако понятие переменных издержек в данном случае следует расширить, включив в них сальдо текущих платежей по дебиторской и кредиторской задолженности.

В предельном случае при П = 0 данная задача примет следующий вид

                                               (1.9)

Такой критерий позволил бы предприятию, ориентированному на выживание (ПОВ), какое-то время существовать «на плаву», законсервировав при этом основную массу долгов. При положительном сальдо текущих платежей по дебиторской и кредиторской задолженности подобная политика ПОВ может быть признана перспективной. В противном же случае предприятие не сможет выжить в долгосрочном периоде, а значит, и не достигнет своей основной цели.

С учетом российских реалий цель социальной ответственности следует объединить с целью сохранения трудового коллектива. Это означало бы сохранение количества используемого труда в следующей задаче

                                            (1.10)

где L – количество труда;  r – цена единицы капитала;  w – цена единицы труда;  К – количество капитала.

В данном случае варьируемыми параметрами являются показатель прибыли  и ставка заработной платы w .

Для конкурентной фирмы можем записать следующее

                                    (1.11)

Допустим, что в краткосрочном периоде К = const, тогда получим следующее условие сохранения трудового коллектива .

Для фирмы типа ПОВ в предельном случае можно записать

                                         (1.12)

Откуда следует, что

                                                 (1.13)

В обоих случаях получим, что если цена является экзогенной величиной, то при сокращении спроса на свою продукцию предприятие будет вынуждено пропорционально сократить и ставку заработной платы.

За последние годы появилось множество различных подходов к оценке эффективности, значительно увеличилось количество оценочных показателей и используются разные методики их расчета. Решить проблему выбора из этого множества необходимого пользователю методического инструментария в области оценки эффективности позволяет предлагаемый нами гибкий общеметодический подход, универсальность которого заключается в возможности его применения для различных предметных областей, для различных типов пользователей, при оценке управленческих решений различных направлений деятельности, а главное, при реализации разнообразных стратегических целей.

Особенность разработанного нами методического подхода заключается в гибкости и комплексном учете следующих ключевых аспектов.

1 Категория «эффективность» нами рассматривается как с позиций экономичности (оптимальности потребления ресурсов), так и результативности (степени достижения поставленных целей) с учетом воздействия внешней среды на вновь создаваемую компанию.

2 Учитывая требования современной деловой среды и результаты проведенного теоретического анализа, в предлагаемой методике комплексно используются как финансовые, так и нефинансовые показатели.

3 Вновь создаваемая компания  рассматривается как открытая система, следовательно, показатели, характеризующие как внешнюю, так и внутреннюю среду предприятия, взаимосвязаны.

В данном исследовании вновь создаваемая компаниия определяется также как динамически развивающаяся и адаптируемая к условиям внешней среды система. Следовательно, предлагаемая методика учитывает и временной фактор. Отметим также, что процедура оценки и анализа эффективности присутствует на всех этапах процесса принятия управленческого решения, предваряя (перспективная оценка эффективности) и завершая его (ретроспективная оценка).

5. В данной разработке реализован комплексный подход к оценке эффективности деятельности вновь создаваемой компании. В разработанной нами системе факторов, влияющих на выбор показателей эффективности, приоритетное место занимает фактор «определение цели или целеполагание». Именно целеполагание является важнейшим исходным моментом процесса управления, предопределяет дальнейший ход и направление анализа и выбор соответствующих оценочных показателей. В зависимости от состояния окружающей среды, вновь создаваемой компании   а также степени адаптации к внешним условиям предприятие может находиться в состоянии стабильной деятельности, экономического роста, устойчивого спада производства и в состоянии кризиса (банкротства). В соответствии с различными стадиями жизненного цикла, в которых может пребывать вновь создаваемая компания, были выделены три основные группы стратегических целей: цели, связанные с ростом (например, увеличение стоимости компании, увеличение прибыльности или увеличение доли рынка);  цели в период стабилизации (получение удовлетворительной прибыли);   цели, сопряженные с «сокращением» (сокращение затрат, цель выживания).