Разработка механизма управления вновь создаваемой компании

СОДЕРЖАНИЕ

Приложение 2…………………………………………………………………….38

Приложение 3…………………………………………………………………….39

Приложение 4…………………………………………………………………….40

Приложение 5…………………………………………………………………….41

Приложение 6…………………………………………………………………….42

4

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В современных условиях развития рыночных отношений в России (жесткой конкуренции, неопределенности внешнего окружения, глобализации экономики) создаваемым компаниям  требуются новые методические подходы к разработке механизма управления. За последние годы накоплен значительный опыт в методологии оценки эффективности. Однако многообразие методических подходов к оценке эффективности управления вновь создаваемой компании не учитывает влияние на эффективность работы факторов внешней среды, а также стратегической ориентации их деятельности.

Сложившаяся проблематика обусловливает потребность в гибком методическом подходе, комплексно учитывающем требования современной деловой среды и обеспечивающем вновь создаваемую компанию необходимым методическим инструментарием в области оценки эффективности. Это и определило актуальность данной работы.

Гибкость предлагаемого подхода заключается в возможности его применения для различных типов создаваемых компании при оценке управленческих решений в разрезе различных направлений деятельности, а главное, при реализации различных стратегических целей.

Целью курсового проекта является исследование разработки механизма создаваемой компании.

Цель курсового проекта предполагает исследование следующих вопросов

1.Стратегические и оперативные эффективность управления. Методика их расчета;

2. Подходы к выработке стратегий повышения эффективности проектируемого бизнеса;

3.Анализ системы стратегических показателей  BSI  и проблемы ее использования ;

4.Исследовать методы эффективного управления персоналом.

В качестве объекта исследования рассматривается организация ООО «Интек» г. Екатеринбурга

Предметом исследования в работе является методические аспекты механизма управления вновь создаваемых компаний.

Теоретической и методологической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых в области финансового анализа, оценки эффективности хозяйственной деятельности, управленческого учета; законодательные акты и другие нормативно-правовые и методические документы, регулирующие финансовую и экономическую деятельность предприятий, нормы международных стандартов; материалы научных конференций, международных форумов; ресурсы глобальной сети Интернет; материалы периодической экономической и деловой печати.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ  МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ СОЗДАВАЕМОЙ КОМПАНИИ

1.1 Стратегические и оперативные эффективность управления.

Рассмотрим основные факторы, которые оказывают влияние на систему управления вновь создаваемой компании.

По продолжительности влияния выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления и др.) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины и т.п.).

По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов – увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т.д.

По содержанию различают научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда); организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, трудовая дисциплина и т.д.); экономические (система материального поощрения и материальной ответственности); социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения) и др.

По форме влияния различают факторы прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и кос­венные (психологический климат, групповая динамика). Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые - опосредованно.

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента, при отрицательном - снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен быть объектом постоянной управленческой деятель­ности на всех уровнях организации.[1]

Изучение эффективности менеджмента является довольно сложным процессом, поскольку предполагает учет различных факторов и предпосылок, которые оказывают совокупное влияние на управленческую деятельность

Так как существует большое количество методов оценки эффективности менеджмента, воспользуемся наиболее оптимальными для вновь создаваемой компании ООО «Интек»

Во-первых, необходимо рассмотреть организационную структуру управления на предприятии и определить, является ли она для него эффективной.

При проектировании создаваемой компании ООО «Интек» предполагается, что компания будет иметь линейно-функциональную организационную структуру управления, то есть для низших ступеней управления сохраняется линейный, а в руководстве отделами – функциональный принципы (приложение 1). Руководители подразделений по ступеням управления осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения (отделы, группы), привлекаются специалисты. Последние выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления; они готовят решение, но принимает его руководитель – единоначальник.

Преимуществом этой системы является повышение качества принимаемых управленческих решений и распоряжений, соблюдение принципа единоначалия. Недостатком этой структуры управления является: «разбухание» штата; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали: подчинение по иерархии управления.

Во-вторых, экономическую эффективность менеджмента, используя формулы для определения широкой эффективности.

1. Проведем оценку эффективности менеджмента, учитывая общие среднегодовые затраты на управление и среднегодовую стоимость основных и оборотных фондов:

ЭУ1 = ЗУ  * 100 / ФОС + ФОБ,                            (1.1)

Исходные данные для расчета эффективности менеджмента ООО «Интек» приведены в приложении 2.

Рассчитаем данный показатель за три года деятельности предприятия, чтобы проследить динамику эффективности управления.

ЭУ1 (2007) = 3168*100 / 34689 + 15465 = 6,3

ЭУ1 (2008) = 2987*100 / 28397 + 15655 = 6,7

ЭУ1 (2009) = 2250*100 / 25163 + 15857 = 5,5

Исходя из полученных расчетов можно сделать вывод о том, что в 2009 году наблюдается значительное повышение эффективности управления, так как были снижены затраты предприятия на управленческий персонал.

2. Рассчитаем также эффективность менеджмента в ООО «Интек»с учетом прибыли:

ЭУ2 = ПБ1 / РУ1,                                     (1.2)

ЭУ2 (2007) = 66132 / 78 = 847,8

ЭУ2 (2008) = 57320 / 63 = 909,8

ЭУ2 (2009) = 62173 / 56 = 1110,2

Рассчитаем индекс роста эффективности управления:

IЭ = (ПБ1 / РУ1) / (ПБО / РУО) ,                                (1.3)

IЭ (2008) = (57320 / 63) / (66132 / 78) = 1,07

IЭ (2009) = (62173 / 56) / (57320 / 63) = 1,22

Расчет эффективности с учетом балансовой прибыли как и в предыдущем случае показывает, что наибольшая эффективность менеджмента наблюдается в 2009 году.

Кроме того, необходимо провести оценку социальных (качественных) показателей эффективности управления, что сделать гораздо сложнее, так как нет четких данных для такой оценки.

1. Оценка профессионализма управленческих кадров.  Все менеджеры ООО «Интек» имеют высшее специальное образование, опыт работы в своей сфере деятельности, а также периодически проходят курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки. С 2006 года на предприятии ввели ежегодную обязательную аттестацию управленческих кадров с выдачей премий за лучшие результаты в своей сфере деятельности. Это является хорошим стимулом для менеджеров, который побуждает их работать более эффективно.

2. Инновационная деятельность. Инновационная деятельность в ООО «Интек» развита довольно слабо, поскольку руководство недоверчиво относится к выдвигаемым снизу новым идеям и не считает нужным согласовывать внедрение каких-либо новинок с персоналом. Поэтому на предприятии отсутствует атмосфера «творческого поиска». С одной стороны, это не является большим недостатком, который оказывал бы влияние на эффективность управления, так как основная деятельность предприятия – производство, которое требует от работников четкого выполнения своих функций. С другой стороны, с увеличением новых продуктов на рынке и сокращением их жизненного цикла для поддержания эффективности организации необходима высокая плотность потока новаторских идей. Кроме того, поддержка инновационной деятельности способствует формированию благоприятного социально-психологической обстановки в коллективе.

3. Информационные системы. В ООО «Интек» существует единая компьютерная сеть, которой могут пользоваться менеджеры и сотрудники, у которых имеется к ней доступ.

Эффективным средством коммуникации на предприятии являются информационные доски. Их размещают в помещениях фирмы (коридорах, лестничных клетках и др.) Характер информации зависит от типа информационной доски. Иногда доски разделяют на ряд секций, каждая из которых предназначена только для определенной информации.

В целом систему коммуникаций на предприятии довольно слабая, так как существует некоторый информационный барьер между руководителями и рядовыми сотрудниками, а также отсутствует свободное распространение информации. Это способствует образованию определенных психологических барьеров у работников и ведет к недостатку информации, что негативно сказывается на общих результатах деятельности предприятия.

4. Система мотиваций. Система мотиваций также развита довольно слабо, что способствует значительному снижению эффективности управления. В качестве мотиваций на предприятии используются:

-возможность неограниченного карьерного роста;

-курсы по повышению квалификации за счет предприятия;

-гарантированное предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска в 28 календарных дней;

-столовая для работников на территории предприятия и др.

Руководство ООО «Интек» мало внимания уделяет разработке системы премий и надбавок к заработной плате (за проявление хороших результатов в работе; премии к праздникам и т.п.), а материальные стимулы, находятся, как правило, на первом месте у сотрудников.

5. Система подбора персонала. Прием на работу наемного персонала осуществляется в соответствии с действующим законодательством по трудовому договору. Прием на работу лиц, не являющихся временными сезонными работниками, осуществляется только по трудовым книжкам.

Подбором персонала занимается отдел кадров. В управленческие кадры принимаются только сотрудники с соответствующим высшим образованием и опытом работы не менее трех лет. Работники производства должны иметь хотя бы среднее специальное образование.

Для новых сотрудников на предприятии проводятся обучающие курсы, а в дальнейшем – курсы повышения квалификации.

Анализ структуры и квалифицированности персонала в ООО «Интек» представлен в таблице 1.1., приведенной ниже.

Таблица 1.1 - Анализ структуры и квалифицированности персонала ООО «Интек»