Разработка комплекса мероприятий по активизации инновационного поведения

     Любая новая стратегия требует адаптации  общего поведения предприятия как социально-экономической системы, изменение приоритетов и ценностей, поведения руководителей и сотрудников, изменения методов управления и их инструментария. С этой точки зрения возникает необходимость рассмотрения следующих аспектов стратегического управленческого инструментария для реализации инновационной стратегии развития:

     - организационное обеспечение и  согласование внутрифирменной политики, внутрифирменной структуры и внутрифирменной культуры;

     - управление процессом решения  коммуникационных проблем, связанных с инновационными преобразованиями.

     В процессе внедрения инновационной  политики строительного предприятия решаются проблемы, вызываемые управленческо-техническими аспектами процесса принятия решений (функциональный аспект); проблемы, возникающие на основе индивидуальных потребностей, коллективных поведенческих детерминант (феномен противодействия и неадекватное поведение) в процессе принятия проблемных решений; проблемы, которые вызваны реализацией политики предприятия (трудности внедрения инновационной стратегии в результате отсутствия адекватной системы планирования, неправильное распределение ресурсов без учета влияния внешнего воздействия и др.); недостаток управленческого инструментария, вызванного отсутствием квалификационных и стимулирующих систем; несогласованность внутренних подсистем предприятия (структуры и культуры предприятия) и др. Все указанные проблемы реализации инновационной политики предприятия необходимо решать системно, т.к. они тесно взаимосвязаны, применяя современные методы и инструментарий стратегического менеджмента, уделяя основное внимание гармонизации инновационной стратегии, культуры и структуры внешней среды строительного предприятия. В общем случае управление инновационным развитием предприятия представляет собой комплекс мер, вызывающих различные трансформации и преобразования в организационной системе, трудовых отношениях, отношениях с поставщиками и потребителями продукции.

     Управление  инновационными системами в то же время необходимо рассматривать  как процесс целенаправленного  формирования поведения системы  и ее элементов, имеющий конкретную иерархическую структуру, в которой подсистемы выделяются в соответствии с их целевым назначением. Управление инновационным развитием предприятия на базе системной методологии предполагает полноту и обоснованность формулировки требований и задач развития, использование современных методов управления, выбор эффективных проектных решений. При управлении инновационным развитием на базе системного подхода необходимо применение его основополагающих принципов: иерархичности, интеграции, модерируемости, формализации, целенаправленности и др., которые имеют конкретное выражение для каждой отдельной системы (комплекса, предприятия, подразделения). Особое место здесь занимает системный анализ, позволяющий выбрать рациональное направление развития инновационной деятельности предприятия как сложной организационно-экономической системы. Системный подход предполагает применение основополагающих принципов управления, под которыми предполагается основные положения теории, правила поведения субъекта управления, правила поведения личности.

     Результативность  инновационного развития предприятия  обуславливается взаимоувязкой основных факторов:

     - потенциала науки, новых идей, открытий и разработок;

     - структуры и потребностей производства;

     - ресурсной базы инновационного  развития;

     - наличия эффективной системы  управления, адекватной требованиям  времени.

     Эти факторы должны взаимодействовать  таким образом, чтобы потенциал достижений науки постоянно опережал потребности инновационного развития предприятия. На этой основе путем соизмерения с ресурсными возможностями в планируемом периоде необходимо осуществлять выбор наиболее эффективной программы и мероприятия инновационного развития.

     Создание  эффективной системы управления инновационным развитием возможно только за счет использования экономически противозатратного механизма, стимулирующего интенсификацию общественного производства при минимальных затратах, что требует проведения коренных изменений системы планирования производственной деятельности предприятий с использованием противозатратного принципа формирования цен на продукцию и услуги, в основе которых должны лежать нормы расхода материальных и трудовых ресурсов. Сегодня уже на стадии разработки проектные организации должны быть заинтересованы в повышении технического уровня проектов, при этом центр тяжести переносится на аналитическую и экономическую деятельность, которая обеспечит развитие приоритетных и высокоэффективных разработок.[3]

     Совершенствование управления инновационным развитием  в отрасли, а также своевременное  определение рациональной структуры  научной продукции должны стать базой организационной структуры отраслевых НИИ и КБ, т.е. комплекса целей и задач научных коллективов, состава подразделений и конкретных сотрудников. Создание такой организационной структуры на принципах рационализации структур и процессов в значительной мере усилит стимулы повышения уровня инновационных разработок, т.к. четкое распределение функций коллективов и их конкретных исполнителей позволит повысить эффективность, результативность инновационного развития предприятий производства и научных организаций. Такой подход требует углубления специализации с ориентацией на повышение эффективности функционирования строительных предприятий и их инновационного развития, а также углубление региональной специализации и кооперации, что на современном уровне становится главным условием ускорения и результативности инновационного развития строительного комплекса его предприятий и организаций на базе имеющегося потенциала.

1.5. Виды стратегий

Коммутантная (приспособительная) стратегия

     Коммутантная  стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия состоит в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. [4]

     По  своей природе спрос всегда имеет  точечное, локальное происхождение: у данного потребителя в связи с такими-то обстоятельствами появилась надобность в том-то и том-то. Совпадение в общих чертах запросов больших групп или отдельных слоев потребителей плюс наличие технической возможности поставить их удовлетворение на поток создают основу для массового (виоленты) или специализированного (патиенты) производства. Но условия эти выполняются далеко не всегда. И тогда на сцену выступают коммутанты.

     Создаваемые каждый раз для данного конкретного  случая бесчисленные мелкие предприятия выполняют роль соединительной ткани экономики. Лишь коммутанты готовы использовать каждую возможность для бизнеса, тогда как прочие фирмы очень строго придерживаются своего производственного профиля. Дело в том, что отсутствие крупных производственных мощностей, особых познаний в узкой области или научно-технических заделов – словом, всего, чем сильны другие фирмы – приводит к тому, что коммутантам (в рамках разумного) почти все равно, чем заниматься. Такая незаметность и даже безликость послужила основой присвоения коммутантам названия «серые мыши». Фирмы-мыши, однако, имеют и свойственные только этому типу преимущества. Им легко идти на столь резкие изменения сферы коммерческой деятельности, на которые другие фирмы неспособны. В свою очередь, повышенная гибкость становится источником силы коммутантов в конкурентной борьбе. Дух свободного предпринимательства с его постоянной нацеленностью на получение прибыли и готовностью прибегнуть ради нее к любым средствам проявляется в деятельности коммутантов в наиболее чистой и законченной форме.[4]

     Именно  коммутантная стратегия преобладает  среди новых российских частных  фирм. Старейшие из них начинали как производственные кооперативы, в своем развитии пережили бум компьютерной торговли, период «иномарок», поменяли еще целый ряд специализаций. Да и по сию пору любое изменение таможенных пошлин или сравнительной рентабельности работы с разными товарами порождает массовую смену рода деятельности частных предприятий.

     С точки зрения интересов всей экономики  роль фирмкоммутантов вполне почтенна (хотя, в здоровом хозяйстве в отличие от нынешнего российского они, в основном, концентрируются не в торговле импортными товарами, а в производстве и сфере услуг). Компании коммутанты появляются там, где:

другие  предприятия неэффективны (как, например, во многих случаях крупное хозяйство на селе в сравнении с фермерским);

тех просто физически нет (местная, «ближайшая»  бензоколонка, кафе, магазин);

прочие  фирмы не обеспечивают достаточно индивидуализированного подхода к клиенту (парикмахерская, косметический салон, семейный врач). 

Виолентная стратегия (силовая стратегия)

     Виолентная стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и/или услуг. 
Фундаментальный источник силы фирм заключен в том, что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, виоленты используют преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными кампаниями.[4]

     Стратегия виолентов проста: опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремится доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих изделий. Причем забота о покупателе – следствие понимания ими законов массового спроса: плохой или дорогой товар такого спроса не порождает.

     Критики крупных фирм часто говорят, что  история выбила у тех основной козырь – техническое превосходство. Однако, чтобы ни говорилось о монополизме  и других недостатках промышленных гигантов, люди удовлетворяют свои наиболее ходовые потребности за счет продукции крупных фирм.

     Очевидно, несмотря на серьезные недостатки, они незаменимы на своем месте.[4]

     Нынешнее  время – не лучшее для отечественных  виолентов, к числу которых относится  большинство крупных российских промышленных предприятий. Мощное, производительное оборудование – сильнейший козырь в их арсенале, но только когда оно  загружено. А кризис снизил загрузку до недопустимого уровня. Тем не менее, в силу исторических особенностей развития хозяйства России именно крупные  предприятия составляют костяк экономики  страны и от выработки ими эффективной  рыночной стратегии во многом зависит  будущее России. 
Виолентная стратегия перспективна и для ведущих российских торговых сетей и предприятий сферы услуг. Не случайно крупные российские частные фирмы все чаще декларируют свое стремление получать прибыль “на обороте”, а не за счет завышения цен.

Эксплерентная (пионерская) стратегия

     Эта стратегия конкурентной борьбы связана  с созданием новых или радикальным  преобразованием старых сегментов  рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений.[4]

     Примеры придерживавшихся этой стратегии фирм можно найти среди первопроходцев выпуска персональных компьютеров («Эппл», «Зенит», «Осборн» и др.), биотехнологии («Джинентек»), но и в более прозаических отраслях. Так, подбирая франчизеров для своих первых ресторанов в Японии, Южной Корее, на Тайване «Макдональдс» не случайно искал их в среде рисковых предпринимателей, до того пробовавших свои силы, скажем, в той же микроэлектронике. Ведь они шли на двойной риск и вводили двойное новшество для азиатских потребителей: непривычную американскую пищу и чуждую восточным традициям систему обслуживания («конвейерное» приготовление и раздача блюд). [4]

     Главный фактор силы эксплерентов связан с  опережением во внедрении принципиальных нововведений. Это послужило основанием для сравнения подобных фирм с «первыми ласточками», раньше других начинающими обживать землю после зимы. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем.

     Эпохальные  изобретения не делают по заказу. Еще  до начала разработок можно уверенно утверждать, что шансы на успех  минимальны. Здесь-то и сказывается разница стратегий. В массовом производстве, где подготовка выпуска нового товара стоит очень дорого, ошибки недопустимы и виолент старается избегать непроверенных прожектов. У пионерской компании – другая правда. Она верит, что реализация ее технических идей перевернет рынок... и в 85 случаях из 100 кончает банкротством (данные за 80ые годы по США).

     Но  ведь в 15 случаях на долю эксплерента  выпадает огромный технический и  финансовый успех! Этого оказывается достаточно, чтобы привлекать в бизнес новых и новых фирмласточек. [4]

     В чистом виде, однако, наблюдать пионерскую стратегию в мире бизнеса крайне сложно из-за ее кратковременной природы (на рис. 6 мы отразили это пунктирным, размытым изображением сферы деятельности эксплерентов).

     Дело  в том, что до того момента, когда  удается достигнуть решающих успехов, такая фирма больше походит на группу фанатиков энтузиастов нового направления, чем на коммерческое предприятие. Американский экономист Дж.В.Вильсон говорит о них, как о «компаниях без активов, без продукции, без оборота и, несомненно, без прибыли». А после долгожданного прорыва надобность в собственно пионерской стратегии отпадает: перед фирмой встают прозаичные задачи удержания доли на рынке, текущего улучшения продукта, повышения рентабельности и т.д.