Разработка IT стратегии, ориентированной на ключевые факторы успеха

Стратегия должна помогать принимать решения, то есть в ней должны быть сделаны некие  принципиальные выборы, ответы на важнейшие  вопросы, которые будут возникать  в течение ближайших лет. Какие  именно — зависит от конкретной ситуации. В качестве примера можно привести сравнение с военной стратегией — например, мы решаем, что наша военная стратегия оборонительная. Это выбор, который мы сделали и который определяет общее направление. На каждом участке фронта разные схемы обороны, линии рубежей, иногда мы переходим в контратаки, но все равно придерживаемся общего принципа — обороняться.

Есть ряд требований, которые должны присутствовать в  «документе, определяющем ИТ стратегию  предприятия:

— Артикулированы стратегические задачи в сфере основного бизнеса, имеющие отношение к ИТ и реализуемые, в том числе, с их помощью.

— Определены стратегические задачи ИТ — в целом, исходя из бизнес-задач и функции подразделения в компании.

— Определена функция ИТ-службы в компании, проведен анализ состояния ИТ-подразделения по отношению к компании.

— Определены общие подходы к реализации стратегических задач. Например: способы реализации проектов (разработка, аутсорсинг и пр.); подход к поддержке основных ИТ-сервисов (традиционный, SLA); организационные аспекты и т. д.

— Даны основные критерии успешного решения основных стратегических задач ИТ».

Все это должно быть сделано концептуально —  не опускаясь на уровень деталей, и на языке, понятном и бизнесу, и  руководителям ИТ-службы. Всю детализацию, конкретные процедуры, средства, на мой взгляд, следует отнести к техническим задачам по реализации стратегии.

2.   Финансирование.

Какие средства предприятие должно инвестировать  в развитие ИТ, для того чтобы  получить эффект? Как должны оцениваться  риски неудачного внедрения? Кто  за них должен нести ответственность?

Количественные  показатели зависят от каждого конкретного  случая. А что касается рисков от внедрения, то их следует оценивать  аналогично рискам любого проекта, и  в этом смысле ИТ-проекты не являются чем-то уникальным и должны использовать методологию оценки рисков при внедрении проектов.

Ответственность должна возлагаться на тех, кто определяет стратегию. Зачастую, в отсутствие позиции CIO, стратегия определяется руководством компании, а ее реализация возлагается  на руководителей информационных департаментов и служб, не имеющих достаточных полномочий и не участвующих в определении общей бизнес-стратегии.

А вот по мнению Александра Москвина (ИТ-менеджер компании Procter & Gamble) «самая дорогая инвестиция это внимание руководства. Эффективность ИТ-проектов зависит в первую очередь от того, насколько серьезно к ним относятся руководители разных уровней и рядовые сотрудники. Зачастую, это „стоит“ для компании больше, чем прямые расходы на покупку лицензий, техники и т. п. Соответственно, ответственность за неудачное внедрение лежит на менеджерах, вовлеченных в проект — не только на руководителе проекта или CIO, но и, например, на финансовом или генеральном директоре».

Вообще, к сожалению, однозначных ответов на подобные вопросы не существует. Действительно, слишком уж все индивидуально.

 Если компания работает в сфере высоких технологий, либо если ИТ лежит в основе основных бизнес-процессов компании — это одни цифры. Если бизнес компании в большей степени „традиционный“ и ИСП используется, в основном, для нужд администрирования и контроля — цифра будет другой. В мировой практике есть разные критерии оценки. Наиболее распространенная — это выделение на информатизацию предприятия от 2 до 5 процентов годового оборота компании. 

3. Проблемы.

 Основной проблемой  считается то, что определение  ИТ-стратегии идет в отрыве от основной стратегии компании. Под ИТ-стратегией часто понимается внедрение ИСП, причем и внедрение, в свою очередь, идет без учета особенностей бизнес-процессов  компании. Не секрет, что более 50% ИТ-проектов убыточны. Отсутствие формализованной бизнес-стратегии и четко оформленного краткосрочного и долгосрочного бизнес-плана на многих предприятиях, а также  осознания тех самых факторов успехов, обеспечивающих конкурентные  преимущества. При условии, что бизнес-стратегия является первичной и при условии, что бизнес-план во многом определяет развитие, в том числе, и ИТ-инфраструктуры предприятия — ИТ-стратегия, если она все-таки создается, получается умозрительной и потому неэффективной.

К слову, это  звучит после того, как большинство  руководителей ИТ-служб подчеркивают необходимость сочетания ИТ-стратегии  с общей бизнес-стратегией предприятия. Вывод, конечно же, напрашивается  неутешительный — видимо, пока еще  далеко до воплощения «правильной» теории в реальную практику.

Однако преодоление  этих трудностей — вопрос времени. Уровень российского менеджмента  сильно вырос за последнее время, стабилизирующаяся ситуация в стране дает возможность создания долгосрочных стратегий развития компаний. Рынок услуг и аутсорсинга в области ИТ также находится на подъеме — и не только в центре, но и регионах страны. 
 
 

4. Решения.

Логистика.

Крупной компании, специализирующейся на грузовых перевозках, потребовалось четыре года, чтобы  новая экспертная система заработала должным образом. Сейчас ее руководство пожинает плоды своей настойчивости.

Компания: Con-Way Transportation Services  
Штаб-квартира: Анн Арбор (шт. Мичиган, США)  
Основной вид деятельности:грузовые перевозки  
Годовой оборот: 2 млрд. долл.  
Общая численность: 17 тыс.

Ключевые факторы  успеха:

• Вовлечение пользователей в процесс внедрения системы обеспечило точную постановку задач.
• Выбор для тестирования и пробного использования системы самого крупного и сложного бизнес-подразделения компании.
• Неторопливое, методичное развертывание системы гарантировало ее качество.
• Проектирование системы, дополняющей бизнес-модель компании, вместо адаптации модели к системе.

Исключительная  сложность выбора оптимальных маршрутов  — главная причина, по которой компания Con-Way Transportation Services решила в 1996 году автоматизировать работу диспетчеров. Результатом двухлетних мучительных разработок и еще двух лет сознательного медленного развертывания стала автоматизированная система line-haul. Каждый день эта экспертная система систематизирует в среднем 80 тыс. клиентских заказов, составляя план доставки через все сборные центры и определяя, какой груз следует поместить в какую машину, — и все это за семь минут. Возросшая эффективность перевозок возместила 3-миллионные инвестиции в течение двух последующих лет.

Даже если бы прибыль была значительно меньше, Con-Way все равно вложила деньги в проект просто потому, что в  таких условиях невозможно работать. Было сложно найти желающих на должность  диспетчера. Процедуры и бизнес-правила, которым следовали сотрудники, не были документированы, это создавало опасную зависимость компании от знаний диспетчеров. Автоматизированная система в любом случае сделала бы работу диспетчеров более быстрой и последовательной, позволив им использовать высвободившееся время для выявления конфликтов, препятствующих своевременной доставке грузов. И Con-Way могла бы продлить время приема заказов на ночную доставку, позволив клиентам делать их хотя бы до конца рабочего дня. Это стало бы весомым конкурентным преимуществом, поскольку предприятия-заказчики получили бы возможность не подстраивать свои бизнес-процессы под график грузоперевозчика.

Автоматизированной  системе оптимизации маршрутов  ежедневно удается обеспечивать рост эффективности на 1-3% больше по сравнению с результатами, которых можно достичь, если планировать маршруты вручную. Например, при сравнении двух ночей, в которые нужно было перевезти одинаковый груз, Con-Way Central использовал на 111 трейлеров и 68 водителей меньше, проделал на 42,5 тыс. км меньший путь со средней загрузкой трейлера на 167 кг больше. Взглянув на эти цифры: постоянно растущие доходы очевидны. Ежегодно экономится от 4 до 5 млн. долл. благодаря уменьшению числа водителей, расстояний, проходимых трейлерами, убытков из-за перегрузок, а также увеличению нагрузки каждого трейлера. В Con-Way Central сократилась численность диспетчерского персонала до трех человек, и по мере роста бизнеса она будет сохраняться на этом уровне.

В то же время  заказчики явно выиграли. Первый аспект — это сокращение времени доставки. В Con-Way относят 99% своевременно доставленных грузов на счет автоматизированной системы оптимизации маршрутов, однако нет сомнения, что освобождение диспетчеров от планирования маршрутов дает им больше времени для предотвращения задержек. Еще один аспект — более поздний предельный срок представления заказов.

Несмотря на неторопливый темп и благоразумное  вовлечение пользователей, Con-Way Transportation совершила классическую ошибку: были выравнены ИТ-стратегия и стратегия бизнеса.  Архитектор технологий поддержки принятия решений, осуществил технический проект и кодирование модели оптимизации самостоятельно, затем отдал ее в ИТ-департамент и сказал: “Вот она. Вам остается изобразить все остальное”

«Все остальное» означало интеграцию модели оптимизации маршрутов с остальными компонентами информационной системы, включая существующее приложение планирования грузов и базу данных Oracle, разработку нового интерфейса с обеспечением поддержки и управлением последующей выгрузкой. Передача этой работы ИТ-департаменту из 150 человек была решением, по мнению Жаклин Барретта, вице-президента по информационным услугам Con-Way Transportation, не совсем верным.

Она отмечает, что  до сих пор существует недостаток в документации, и модель оптимизации не следует многим общепринятым ИТ-стандартам, что затрудняет ее поддержку. Также есть риск, что изменения в приложениях, фиксирующих и передающих заказы на доставку груза, среди прочего могут оказать непредвиденное воздействие на модель

Оглядываясь назад, к моменту рождения своего проекта, проектная группа подчеркивает, насколько  сильна была вера Стотлара, директор по операциям и генерального директора Con-Way Джеральда Деттера в проект как в наиболее критический фактор успеха компании. Вера в успех проекта поддерживалась и тем, что в Con-Way не позволяли возобладать стремлению к краткосрочной максимизации возврата от инвестиций. Когда Стотлара спрашивают, дали бы в Con-Way добро на такое затяжное внедрение сегодня, когда экономия стоит на первом плане и многие компании отказались инвестировать во все, что не обещает окупаемости в течение шести месяцев, он, не колеблясь, отвечает: «Несомненно».

«Мы поняли стратегическую ценность проекта, этого было достаточно, и нас не сбил с толку коэффициент окупаемости инвестиций, — говорит он. — Если вы управляете исключительно с точки зрения ROI, то, возможно, очень быстро сдались бы при осуществлении этого проекта. И это было бы ошибкой».

Компания Con-Way Transportation Services максимизировала эффективность круглосуточных грузоперевозок, разработав экспертную систему, которая позволила автоматизировать процедуры оптимального планирования маршрутов движения грузов. Система способна решать значительную часть сложных задач, встающих перед диспетчерами, последовательно направлять грузы, используя меньшее количество транспортных средств, выбирая более короткие маршруты и намного увеличивая среднюю загрузку каждого конкретного трейлера по сравнению с планированием маршрутов вручную.

Банки.

Для повышения конкурентоспособности  информационные технологии  могут предложить такие комплексные решения, с помощью которых можно выявлять открывающиеся бизнес-перспективы и оценивать риски, связанные с выпуском новых продуктов и выходом на новые рынки.  Но эффективное использование этих инструментов невозможно без высококачественной и надежной исходной информации. Один из путей получения такой информации — создание централизованного корпоративного хранилища данных, позволяющего собирать, накапливать и анализировать сведения по всем видам деятельности организации. Совместными усилиями ВТБ и компания РДТЕХ в 2006—2010 гг. реализовали проект по разработке и внедрению полнофункционального хранилища на базе Oracle Financial Services Applications. Основной целью проекта являлось обеспечение эффективного управления банком в условиях постоянного роста объемов данных при наличии большого числа филиалов и многообразии автоматизированных банковских и учетных систем.

ВТБ нужно было решение, которое позволило бы централизовать информацию из разных источников и уменьшить операционные расходы, исключив дублирующие функции и сократив ручную обработку данных путем унификации справочников и организации однократного ввода полных, непротиворечивых данных.

Другой важной целью проекта, было повышение качества, прозрачности и оперативности управленческой и финансовой отчетности, что в свою очередь требовало оптимизации бизнес-процессов подготовки отчетности и сокращения времени на ее формирование. Эта проблема особенно остро встала перед ВТБ в момент подготовки к IPO, поскольку банк должен представлять инвесторам полную и объективную информацию о результатах своей финансовой деятельности, и тем самым явился одним из стимулов создания хранилища.