Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

«Южно-Уральский  государственный университет»

Факультет «Международный» 
 
 

Разработка IT стратегии, ориентированной на ключевые факторы успеха.

КУРСОВАЯ  РАБОТА

 по дисциплине «Информационная система и организация». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

\

Челябинск 2010г. 
 
 

Содержание. 

Введение…………………………………………………………………….....3

1. Стратегия развития информационных технологий на предприятии.....4
1. Ключевые факторы успеха и разработка ИТ-стратегии…………..5
2. Понимание ИТ-стратегии……………………………………………….15
1. Что прописывать? .............................................................................17
2. Финансирование………………………………………….................18
3. Проблемы……………………………………………………………20
4. Решения……………………………………………………………...21

            Логистика…………………………………………………..21

            Банки……………………………………………………….24

            Страхование……………………………………………….27

Заключение……………………………………………………………………30 
 
 

 

Введение.

Об ИТ—стратегии заговорили относительно недавно, когда стала очевидна роль информационных технологий как одного из важнейших конкурентных преимуществ предприятия и когда стало ясно, что просто приобрести компьютерную технику и программное обеспечение недостаточно — необходимо долгосрочное планирование развития ИТ.

ИТ-стратегия. Итак, что же она должна представлять собой?                    Какие цели и задачи должна преследовать разработка ИТ-стратегии предприятия? И как ИТ-стратегия должна соотноситься со стратегией бизнеса?

В данной  работе попытаемся рассмотреть более конкретно те компоненты, которые определяют и составляют суть стратегии развития информационных технологий ориентированных на ключевые факторы успеха бизнеса. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Стратегия развития информационных технологий на предприятии.

В современных условиях многие проблемы бизнеса могут быть решены с помощью информационных технологий. Вместе с тем на предприятии, как правило, существует ряд проблем, связанных в основном с отсутствием единой корпоративной политики в области информационных технологий (ИТ) и стратегии создания корпоративной информационно-управляющей системы (КИС) предприятия в целом.

Под ИТ-стратегией следует понимать формализованную  систему подходов, принципов и  методов, на основе которых будут  развиваться все компоненты КИС. Целью проекта по разработке ИТ-стратегии является организация интегрированного корпоративного процесса по развитию информационных технологий для обеспечения их соответствия основным целям и направлениям развития бизнеса предприятия. Достижение указанной цели позволит обеспечить:

- совершенствование  системы управления,

- целенаправленное  планирование и внедрение информационных  технологий,

- ориентацию  информационных  технологий для  решения проблем бизнеса;

- создание единого  информационного пространства предприятия;

- снижение совокупной  стоимости впадения информационными  технологиями (закупка, разработка, внедрение, обучение, сопровождение

 и т. д );

- сокращение  сроков внедрения новых информационных  технологий; получение быстрых и  тиражируемых  результатов;

- повышение эффективности  используемых информационных технологий  и отдачи от инвестиций в  информатизацию;

- возможность  быстро и экономично распространять  информационную инфраструктуру в будущем;

• повышение конкурентоспособности и акционерной стоимости;

Процесс разработки стратегии, в который  необходимо вовлечь высшее руководство и специалистов, должен быть нацелен на поиск ясных ответов на следующие вопросы

-Как определена  стратегия бизнеса?

- Каково текущее  состояние информационных технологий?

- Как должно выглядеть их будущее?

- Какие методологии  и продукты  должны использоваться?

- Какая технологическая  архитектура должна быть построена?

-  Каким требованиям  должна отвечать квалификация  персонала?

- Насколько корректны  имеющиеся инициативы?

1.1. Ключевые факторы успеха и разработка ИТ-стратегии.

При формулировании целей предприятия или проекта всегда следует помнить о ряде конкретных критериев успеха. Вплоть до конца двадцатого века формулирование этих задач или целей в форме краткого набора количественных оценок и известных (или сообщенных) утверждений, ориентированных на успех, не было широко распространено. В настоящее время обычно употребляют термин "критические факторы успеха" (CSF - critical success factors).

Формальное использование  термина СSF было введено Джоном Ф. Рокартом и его группой из школы бизнеса Слоана Массачусетского Технологического института (MIT) в конце семидесятых. Предпосылкой для введения этого термина послужили результаты интервью, во время которых определяли самые важные для бизнеса факторы, настолько важные, что без них достичь успеха было невозможно. Рокарт ставит эти критерии выше всех других целей, стратегий или задач. В статье Рокарта, напечатанной в апреле 1979 года в «Harvard Business Review», были перечислены факторы, обнаруженные при анализе интервью с директорами ведущих крупных фирм, работающих на всей территории США. Рокарт обнаружил ряд стратегических вопросов и один поразительный факт:

Большинство директоров не ценят  добавленную стоимость, приобретаемую благодаря инвестициям в информационные технологии.

Директора практически  не имеют обратной связи или полу чают лишь формальные отчеты об использовании, стоимости и преобразованиях, достигнутых  организациями IT и их акционерами. В  основном это происходит из-за того, что у них нет CSFs для IT. Многие руководители отделов по обработке данных, информационных систем и так называемые  CIO (chief information officer)  хотели бы четко представлять свои шансы на успех.

Одним из таких  вице-президентов группы IT был Джон Эгердинг, работавший в St.Louis Trust Company, которая впоследствии объединилась в Centerre Trust, а затем в Boatmen’s Bank (в настоящее время произошло новое слияние и образован Nation’s Bank). Здесь отдается предпочтение Эгердингу, потому что данный случай обладал всеми характеристиками, которые нужны нам для проверки правильности наших идей:

1. Высшее руководство нуждалось в более ясном понимании истинной ценности IT.
2. Группы IT управлялись посредством специального бюджета, они выполняли специальные проекты со своими сроками исполнения, но они нуждались в дополнительной информации о том, как способствовать успеху всего предприятия.
3. Они были готовы к восприятию новых идей и постоянным изменениям.
4. Все это сделало общение и деловые отношения полезными для обеих сторон. Как и многие другие руководители, работающие во всем мире Джон Эгердинг и его менеджеры использовали CSF, перечисленные ниже.

Критические факторы успеха:

Создание  и утверждение  ценности и вклада проекта.

Организации могут  успешно развивать несколько уровней CSF. Одни CSF имеют отношение к высшим стратегическим вопросам и приоритетам, другие относятся или определяются низшими уровнями организации: отделами или даже рабочими группами. В зависимости от того, какой из случаев подходит команде,  выбирается та или иная философия и соответствующий процесс.

Стратегические CSFs предприятия для IT и бизнеса.

Чтобы сконцентрироваться на ключевых элементах как бизнеса, так и деятельности клиентов, начнем с высшего уровня, стратегической системы CSF. Для начала предложим семь общих CSF для обсуждения и создания на их основе более конкретной системы критериев, но, возможно, общие критерии подойдут организации, как есть. В их число входят:

1. Планирование и определение направления.
2. Управление средствами связи и обслуживанием.
3. Стратегии технологий развития взаимоотношений.
4. Управление повышением квалификации сотрудников и ростом предприятия.
5. Защита информации и имущества.
6. Стратегии процесса разработки прикладных программ.
7. Вклад в развитие предприятия.

Планирование и определение направления

Определение стратегии, миссии, целей и ожиданий руководства, служащих, акционеров, партнеров и  клиентов очень существенно для  развития бизнеса. Все это в целом  было прекрасно определено некоторыми крупными современными бизнесменами как «видение» бизнеса. Формулирование CSF в виде показателей размещения ресурсов и определения того, каким образом организация будет поддерживать CSF до достижения собственных целей - это процесс, который требует завершения. В конце концов, должно быть административное обязательство о выполнении этих планов и размещении ресурсов. По результатам будут составлены отчеты, которые будут проанализированы в итоговом CSF: в оценке вклада данного проекта в развитие предприятия.

Управление  средствами связи и обслуживанием

Качество услуг  и поддержка связи как с  клиентами, так и внутри компании, во многом определяют успех любой  организации. Большинство неудач было связано с тем, что компании не удалось обеспечить поддержку процессов, существенных для обслуживания как внутренних, так и внешних элементов. Для решения этой проблемы самое важное - установить приемлемые внешние маркетинговые средства связи и объединить в единую систему все коммуникационные возможности, независимо от того, будут ли это телефоны, Интернет, электронная почта или персональные устройства для связи.

Стратегии технологий развития взаимоотношений

Все организации, небольшие и крупные, должны вырабатывать эффективную стратегию для обеспечения  прогресса и определения действий, гарантирующих успех. Объединение информационных систем и системы доставки, позволяет получить развитые и гибкие связи со всеми составляющими.

Установка на обнаружение неизвестных  фактов с помощью  информационных и  коммуникационных технологий определяет в настоящее  время разницу между лидерами и аутсайдерами в большей части отраслей или государственных организаций.

Очень важной частью этой стратегии является включение  в нее постоянного обучения, т.е. образовательного процесса, направленного  на получение знаний о том, какие технологии лучше всего использовать. Обучение может осуществляться с помощью электронных или творчески обучающих технологий, повышающих интерес и воодушевляющих учеников.

Управление  повышением квалификации сотрудников и  ростом предприятия

Повышение эффективности компании с помощью повышения индивидуальной производительности и внутренней кооперации между отделами с развитием связи побуждает предприятие более полно отслеживать запросы клиентов, развивать производство новых товаров и услуг и новые взаимоотношения.

Люди чутко  реагируют на разницу в обслуживании. Они всегда реагировали и всегда будут реагировать на это, даже если взаимоотношения осуществляются в  пределах электронной среды (а не посредством личных контактов). Люди передают друг другу свои знания, опыт и личное восприятие ценности.

Развитие прибыльных взаимоотношений с клиентом на протяжении всего времени общения с ним  зависит от ответственности всех сотрудников организации. Хотя некоторые  компании могут появиться на рынке  внезапно, особенно часто это случается в новых отраслях, связанных с информационными технологиями, именно качество обслуживания и персонал создают разницу между компаниями и обеспечивают наибольший вклад в развитие предприятия. Это может происходить на самых низких или на самых высших уровнях предприятия, и те средства, которые вкладываются в повышение квалификации своих сотрудников, оправдают себя в дальнейшем.