Разработка инновационной стратегии предприятия (на примере ООО «Управляющая компания Приморье»)

Конкретный тип инновационной стратегии в отношении новой продукции зависит от ряда факторов, важнейшими из которых считаются технологические возможности и конкурентная позиция организации.

Технологические возможности  определяются внутренними и внешними характеристиками инновационной деятельности. К внутренним относятся ранее сформировавшийся научный и технико-технологический потенциал, элементами которого являются кадры, портфель патентов. Примеры внешнего проявления технологических возможностей организации – наличие и масштаб распространения лицензий, формы и характер взаимоотношений с поставщиками, потребителями.

Конкурентные возможности  отражают следующие показатели: относительная  доля рынка, контролируемая организацией, способность быстро реагировать  на динамику рыночных структур и, как следствие этого, гибкий подход к содержанию целей инновационной стратегии организации и т.д. ⁴

Таким образом, конкретный тип инновационной стратегии, прежде всего, зависит от состояния процессов  взаимодействия товаропроизводителя  с внешней средой в самом широком смысле.

1.3. Особенности  инновационных стратегий

 

Инновационные стратегии  создают особо сложные условия  для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

- повышение уровня  неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;

- повышение инвестиционных  рисков проектов. Инвестиционные  риски повышаются за счет новизны  решаемых задач, то есть добавления  инновационной составляющей. К сложностям  проектного управления добавляются  трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления - инновационно - инвестиционный проект;

- усиление потока изменений  в организации в связи с  инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, то есть применения принципов логистики; принципы и процессы.⁵

- усиление противоречий  в руководстве организации. Выбор  и реализация инновационных стратегий  неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.  

 

1.4. Факторы и условия эффективности инновационной стратегии развития организации

 

  

Формирование инновационной  стратегии организации предусматривает  выбор и обоснование направлений  инновационной деятельности, объема и структуры инновационных проектов, сроков их выполнения и условий передачи заказчику, оценку состояния организационных структур управления нововведениями.

Процесс выбора наиболее рациональной инновационной стратегии  в конкретных хозяйственных условиях всегда основывается на результатах оценки всех форм инновационной деятельности, проявляющихся в нововведениях различных типов. Однако на практике реализация этого положения вызывает определенные сложности. Главная из них состоит в том, что инновационная деятельность как объект инновационного менеджмента охватывает все аспекты работы организации и является составной частью любой функциональной или производственной подсистемы. Например, в число основных целей организации входят:

-  выпуск высококачественных продуктов заданного вида и объема в установленные сроки;

-  повышение эффективности использования научно-производственного потенциала;

-  активная внешнеэкономическая деятельность;

-  обеспечение экологической безопасности производства и устранение отрицательных последствий хозяйственной деятельности и т.д.

Первая цель предполагает совершенствование самих продуктов  и технологий их производства, освоение новых изделий и процессов, что  позволяет, как минимум не снижать  финансовые результаты основной деятельности и сохранять рыночные позиции организации в случае изменения состояния сферы бизнеса.

Вторая цель основывается на необходимости рационализации производственных, обслуживающих, управленческих процессов  на базе совершенствования функциональных и производственных структур, повышения эффективности использования кадровых, информационных, финансовых, материальных ресурсов, обновления производственно-технической и инженерной базы.

Третья цель требует наличия  научно-технического задела, обеспечивающего высокий уровень конкурентоспособности изделий на мировом рынке и соответственно широкий потребительский спрос.

Цели экологического характера  реализуются в результате разработки и применения безотходных технологий, видов продукции, экологически безопасных и для производителя, необходимых природозащитных сооружений и т.д.

Указанные аспекты основной деятельности организации в той или иной степени проявляются в рамках инновационного процесса. Поэтому их можно рассматривать в качестве своеобразных объектов менеджмента при разработке инновационной стратегии.

В практике управления нововведениями используются различные приемы и  методы выбора стратегии развития организации. Наиболее рациональным является системный  подход. Применение его принципов  в разработке инновационной стратегии позволяет выделить в качестве ее основополагающих элементов следующие процессы:

-  совершенствование ранее освоенных продуктов и технологии;

-  создание, освоение и использование новых продуктов и процессов;

-  повышение качественного уровня технико-технологической базы производства;

-  повышение качественного уровня научно-исследовательской и опытно-конструкторской базы;

-  увеличение эффективности использования кадрового и информационного потенциала;

-  совершенствование организации и управления инновационной деятельностью;

-  рационализация ресурсной базы;

-  обеспечение экологической безопасности инновационной деятельности;

-  достижение конкурентных преимуществ инновационного продукта перед аналогичными продуктами на внутреннем и внешнем рынках.

Предпосылками успешности инновационной  стратегии служат конкретные условия, в которых она разрабатывается  и реализуется, состояние научно-исследовательского сектора, производственных процессов, маркетинга, инвестиционной деятельности, стратегического планирования и их взаимосвязь как основных производственных элементов, общая стратегия организации, организационная структура управления. Практика показывает, что наиболее важными факторами эффективности инновационной стратегии являются:

-  весь накопленный опыт и потенциал, дифференцированные и специфические компетенции, которые определяют направления и масштабы возможных и потенциально эффективных нововведений;

-  гибкие организационные формы, позволяющие сочетать децентрализацию управления, необходимую для эффективного освоения нововведений, и централизацию, необходимую для применения коллективных технологий и постоянного пересмотра организации и функций соответствующих подразделений;

-  процессы обучения, обеспечивающие накопление специфических компетенций в результате опыта, анализа внешних факторов и явлений, ассимиляции новых технологий, методов производства и управления;

-  методы размещения ресурсов, отвечающие потребностям прибыльных капитальных вложений в данный момент, и создание возможностей для таковых в будущем.

Сущность указанных факторов заключается  в следующем. Любые организации  вовсе не свободны в выборе инновационной  стратегии в прямом смысле. Их «свобода выбора» ограничивается ранее накопленным  опытом инновационной деятельности, результатами использования существующих приемов и методов выбора стратегии в целом и отдельных инновационных проектов, профессионализмом менеджеров, отвечающих за принятие решений в инновационном менеджменте, потребителями и возможностями практического применения результатов предполагаемых проектов.

Поэтому для реализации целей инновационной стратегии  необходима специализированная организация, способная интегрировать и координировать деятельность функциональных и производственных подразделений в инновационном процессе. Следует также проводить постоянный анализ адекватности и целесообразности существующей структуры рынков, функций, задач, квалификационного уровня персонала в конкретной хозяйственной ситуации, что очень важно для выработки реальных долгосрочных перспектив развития организации.

Глава 2. Анализ инновационной стратегии развития предприятия

2.1. Разработка  инновационной стратегии на примере ООО «Управляющая компания Приморье»

 

Общество с ограниченной ответственностью «Управляющая компания Приморье» расположено в городе Владивосток: ул. Светланская, д.118, оф.56.

Предприятие было организовано в 2009 году для обслуживания жилого фонда города Владивостока.

Основными  задачами  общества с ограниченной ответственностью «Управляющая компания Приморье»  являются  обеспечение  содержания  в  надлежащем  техническом,  санитарном  и  противопожарном  состоянии  закрепленных  за  ООО  зданий  и  помещений  (жилых  домов,  коммунальных  служб и т.д.), принадлежащих  им  территорий, проведение  текущего  и  капитального  ремонта  зданий  и  сооружений,  а  также  мероприятий  по  благоустройству  жилого  фонда  и  прилегающих  территорий.

На предприятии построена  четкая организационная структура  управления, которая представляет собой  совокупность взаимосвязанных между  собой отделов и служб.

1) Ремонтно-строительный  участок (РСУ) – занимается ремонтом квартир, домов, производственных объектов, следит за состоянием кровли домов, за внешним видом фасадов.

2) Служба сантехнических  работ (ССТР) – занимается обеспечением  и контролем эксплуатации магистральных  и внутри домовых тепло-водо-канализационных сетей, сантехнического оборудования и инженерных сооружений.

3) Служба ЖКХ и благоустройства  – обеспечение эксплуатации жилого  фонда, санитарного состояния  при домовых территорий. Контроль  за предоставлением жилищно-коммунальных  услуг, в том числе, и вывозом ТБО. Работа с населением.

4) Энергоучасток –  обеспечение эксплуатации и ремонт  электросетей и электрооборудование,  жилых зданий и производственных  объектов.

5) Отдел материально-технического снабжения (ОМТС). Обеспечение предприятия необходимыми для его деятельности материальными ресурсами, требуемого качества и количества.

6) Отдел главного бухгалтера – ведение бухгалтерских документов и анализ, контроль финансового состояния предприятия.

7) Планово-экономический отдел (ПЭО) – анализ работы предприятия, составление графиков плановых работ участков предприятия. Заключение договоров с потребителями и поставщиками.

8) Производственно-технический отдел (ПТО) - разработка и контроль выполнения текущих и капитальных ремонтов, подготовка жилищного фонда и инженерных коммуникаций к отопительному сезону.

9) Юридический отдел – работа с квартиросъемщиками: заключение договоров, прием заявлений на ремонт

Отдел кадров – проведение работ по движению кадров на предприятии, работа с персоналом предприятия  по трудовой дисциплине, соблюдением правил внутреннего трудового распорядка.

Общее руководство предприятием осуществляет директор. Он решает все  финансовые и организационные вопросы. Непосредственно ему подчиняется  главный инженер предприятия, который  осуществляет общее руководство всех отделов и служб предприятия.

На предприятии существует необходимое для нормальной работы количество участков и отделов для  них определены функции и задачи.

Регламентирующими документами  деятельности подразделений являются:

  1) Устав предприятия.

  2) Штатное расписание.

  3) Должностные инструкции.

  4) Положение о персонале.

  5) Утвержденная организационная структура Специальные положения о подразделениях;

При помощи вышеперечисленных документов достигается четкое выполнение конкретных функций соответствующих структурным подразделениям. Кроме того, благодаря пакету этих документов достигается четкое разделение полномочий и обязанностей между работниками аппарата управления, а также рабочими участков и отделов.