Распределение полномочий в организации

Государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования

«Сахалинский  государственный колледж бизнеса  и информатики»

 

 

 

 

Курсовая  работа

по дисциплине: « Менеджмент»

Тема: «Распределение полномочий в организации »

 

 

 

 

студента: Семёнов Александр Андреевич

специальность: Организатор Обслуживания

Общественного Питания

3 курс, группа ООП-301

форма обучения: очная

 

 

 

 

Научный руководитель: Скорик Н.П,

преподаватель менеджмента.

дата сдачи ___________

дата защиты__________

оценка_______________

 

 

 

 

 

Южно –Сахалинск 2011год.

О г л а в л е н и е

 

В В Е Д Е Н И Е…………………………………………………………………….3

Глава 1. ПОНЯТИЯ   ДЕЛЕГИРОВАНИЕ , ПОЛНОМОЧИЯ  И ИХ ВИДЫ……………………………………………………………………………….4

Глава 2. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.  ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ И СПОСОБЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ…………………………………………………………………14

Глава 3. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ..................................................................25

З А К Л Ю Ч Е Н И Е.......................................................................................33

Список  литературы……………………………………………………….……..35

Приложения…………………………………………………………………..….36

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В в е д е н и е.

Актуальность темы: Рост эффективности общей деятельности предприятия может быть осуществлен только при условии грамотного современного подхода к построению системы управления предприятием, позволяющего оптимально распределить ресурсы и обязанности, права и ответственность, эффективно направить информационные и материальные потоки, определить минимальный расход рабочего времени, обеспечить рационализацию процессов принятия решений на различных уровнях и различных постах.

Это определяет особую актуальность исследования системы  распределения и ответственности  на современном предприятии

Цель работы: Изучить особенности распределение полномочий в организации

Задачи:

Изучить и проанализировать теоретический материал по теме.

Провести  практическое исследование о распределении полномочий в организации.

Сделать выводы.

Объект исследования: гостиничный комплекс «Гранд охота»

Предмет исследования: Изучить особенности распределение полномочий в  организации ОАО «Родник»

Гипотеза: Рассмотреть теоретические суждения  о распределении полномочий на предприятии. Исследовать делегирование полномочий в ОАО «Родник». Выяснить как теория применяется на практике.

Структура работы: состоит из двух частей: теоретической и практической.

В теоретической части рассмотрю понятие и сущность делегирования полномочий и ответственности, организационную структуру, как отображение распределения полномочий.

В практической части проанализирую процесс распределения полномочий и ответственности на предприятии ОАО «Родник».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Понятие делегирования и распределения полномочий.

1. Делегирование (распределение), как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

 

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных  моментов:

а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование  полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

в) Делегирование  является большим стимулом в работе подчиненных,    которые   начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы ,     поощряет, инициативу приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие   должности. Делегирование полномочий -   это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых  и неправильно применяемых концепций  управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность - это обязательство работника  выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Поскольку ответственность  представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается  выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность  в организации. Фактически, индивид  заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности  в обмен на получение определенного  вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Важно осознать, что делегирование реализуется  только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных  организациях руководителя высшего  звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

Объем ответственности  — вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.

Большая ответственность  означает больше работы и больше риска  для лица, принимающего ее. Многое, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний  человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой  форме. Дополнительная оплата, повышение  по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные  условия работы — все это доказало свою эффективность. Необходимость  применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит устанавливает четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

В практике менеджмента России часто бывает так, когда руководители стараются затереть своих помощников и заместителей, если они с широким кругозором, эрудицией. Такие работники могут представлять опасность конкуренции. То ли дело на фоне бездарностей казаться незаменимым.

В развитых западных странах считается хорошим  тоном, когда начальник готовит  себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет временно организацию. Он спокоен - управление в надежных руках доверенного лица.

Полномочия  на высшем уровне управления организацией, как правило, распределяются приказом, в котором указано, кто и какие подразделения курирует и несет за их работу ответственность. На более низких уровнях управления полномочия распределяются несколькими способами. Один из них заключается в следующем: приглашают в отдел кадров специалиста, проработавшего в определенной должности несколько лет, и просят его написать перечень вопросов, которые, по его мнению, он должен решать самостоятельно на своем участке работы. Такие перечни составляются от нескольких позиций до нескольких сотен. Познакомившись с такими перечнями, руководство определяет загруженность работников и делает выводы. Либо сокращается объем работ, либо происходит перераспределение функций, либо за ненадобностью сокращается должность. Оптимальный перечень вопросов утверждается высшим руководителем, и кандидатам на определенную должность в отделе кадров вручается перечень вопросов, которые в обязательном порядке решает данный работник. Одновременно работнику выдается перечень вопросов, который решает его подчиненный или подчиненные и перечень вопросов, которые решает непосредственный начальник. В этом случае попытка отфутболить решение вопроса на другой уровень управления будет рассматриваться как грубое нарушение внутреннего распорядка в организации.

В другом случае может быть использован метод  исключения. Этот метод заключается  в том, что руководитель любого ранга  берет общую тетрадь и проводит самофотографию рабочего дня в определенном отрезке времени - это может быть от пяти до двадцати дней (чем больше дней, тем лучше и точнее результат). После проведенной работы тетрадь рассматривается на досуге и проводится анализ, показывающий, по каким вопросам принимаются решения. Если решения повторяются по одинаковому вопросу несколько раз в день или ежедневно - это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по решению повторяющегося вопроса на уровень ниже. Решение подобных вопросов - это рутина, а вот для решения творческих вопросов времени у руководителей практически нет.

Рационально использовать рабочее время помогут несколько правил:

1. Проанализируйте текущие проблемы и отдайте предпочтение для решения наиболее важных.

2. Оставьте  резерв времени для решения  непредвиденных проблем.

3. Не выжимайте  из времени больше возможного  в ущерб качеству работы.

4. Остерегайтесь  людей, не жалеющих вашего времени.

5. Старайтесь  менее важные дела решать к  концу рабочего дня, либо передавайте  решение этих вопросов подчиненным.

6. Не откладывайте  работу на потом, не бойтесь  ее, принимайтесь за работу смелее.

7. Начинайте  работу, не раздумывая над тем, хватит ли времени?

8. Делайте  паузы в работе, обращайтесь с  мыслями к личным делам, просто  отдохните, соберитесь с мыслями.

Третий метод  зависит от стоимости решения. Решение о приобретении веника принимает уборщица - она знает лучше данный вопрос. Кстати, если подключить высокое руководство к решению вопроса о приобретении веника, то веник станет золотым. Решение об улучшении оргоснастки рабочих мест принимает старший мастер, либо начальник цеха. А вот, если требуется приобрести дорогостоящее оборудование, то это прерогатива высокого руководства.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать  ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия  не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность  действовать или возможность  влиять на ситуацию.

Полномочия  определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право это делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Различают 2 вида полномочий :

а)Линейные полномочия;

б).Штабные полномочия;

Линейные  полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Линейные  полномочия выражают существующую в  организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.

Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

 

 

 

Рекомендательные  полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Введение  процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.