Психология трудовых отношений

     Уровень психологического давления коллектива на своих членов и степень конформизма (схожести мнений). Коллектив постоянно оказывает свое психологическое воздействие на каждого работника. Это происходит не только при личных контактах, когда товарищи непосредственно высказывают свое отношение к действию или поступку коллеги, но и тогда, когда человек собирается поступить по-своему. Во всех случаях он должен учитывать то, что скажут или подумают о нем и его действиях сослуживцы.

     Уровень психологического давления зависит  от морально-психологического климата, сплоченности и совместимости работников. На ранних стадиях становления и  развития коллектива это воздействие  может быть относительно слабым и  недейственным, на более поздних.- сильным  и решающим.

     В арсенале менеджера среди множества  средств воздействия на работников находится мощное оружие психологического влияния - мнение трудового коллектива. Руководитель должен постоянно заботиться о том, чтобы мнение коллектива способствовало укреплению его потенциала, надлежащему воспитанию людей, улучшению их отношения к труду и друг к другу.

     Но  коллектив не однороден по своему составу. В нем существуют и действуют  неформальные группы и их лидеры. Менеджеру  важно знать, как они настроены, чью сторону они примут, если возникнет  ситуация, когда потребуется решать вопрос коллективно. Будут ли они  отстаивать точку зрения руководства  или нет? Например, руководитель выступает, с казалось бы, справедливым требованием  или предложением, но неожиданно встречает  отпор, негативную реакцию со стороны  некоторых работников, т.е. членов неформального  коллектива. По какой-то не известной  менеджеру причине люди отказались принимать его предложение. Следовательно, вопрос не был подготовлен и проработан, коллектив осуществил давление на самого менеджера, заставил его задуматься над психологическими особенностями своего коллектива, а может быть, и пересмотреть собственные методы руководства.

     Грань между полным согласием с решениями  руководителя и их отрицанием, выдвижением  своего подхода к делу весьма условна  и подвижна. Она обусловлена  степенью конформизма в коллективе. Конформизм, как приспособленчество, безусловно, играет отрицательную роль. Постоянное согласие, единство мнений, безоговорочное следование указаниям и директивам в ряде случаев порождают стагнацию остановку в развитии. Нет свежих идей, интересных предложений, творческих порывов и т.д.

     Тем не менее, конформизм, как схожесть мнений, может иметь и положительное  значение. Например, при приеме на работу сотрудника коллектив выступает  с едиными правилами и требованиями к новичку, заставляет его принять  их и выполнять. В стандартных  производственных ситуациях конформизм облегчает процесс труда, позволяет  предсказать его результаты, а  в непредсказуемых - совместно выработать необходимое решение.

     В своей практике менеджер замечает, что степень конформизма в  коллективе не одинакова. Она изменяется в зависимости от наличия и  состава групп в данном коллективе. Чем больше по составу группы, тем  выше в них степень восприятия, суждения и умозаключения сотрудников. Наибольшей степени конформизма  подвержены малые группы от трех до пяти человек. В больших коллективах  больше различий мнений. На степень  конформизма влияет также и сложность  ситуации. Чем она сложнее, тем  работнику труднее полагаться на себя и тем скорее он воспользуется  коллективными решениями и способами  действия. Но коллектив, как и отдельный  человек, может ошибаться. Так, его  общее решение может привести не только к положительным результатам, но и к негативным последствиям.

     В практической деятельности менеджеру  оказывает помощь знание двух основных методов управленческой работы в  коллективе.

     Метод Дельфи. Его сущность состоит в  том, что каждый сотрудник работает над какой-либо проблемой индивидуально, а результаты работы анализируются  и оцениваются сообща, коллективно. Эксперты или участники работы независимо друг от друга формулируют свое решение  по данному вопросу, затем выносят  его на обсуждение всего коллектива. На основе рассмотрения спорных мнений разрабатывается единый вариант  решения данной проблемы.

     Метод мозговой атаки. Это метод психологического давления, когда опыт, профессионализм  и творчество отдельных работников положительно влияют на других членов коллектива, открывают им возможность  движения и развития.

     Способ  мозговой атаки можно представить  следующим образом: руководитель в  кратком вступительном слове  раскрывает сущность возникшей проблемы и необходимость ее срочного решения. Коллектив или его группа (лучше  всего пять, семь человек) за короткий промежуток времени может выдвинуть  несколько десятков идей и предложений, которые руководитель фиксирует  и детально обсуждает с участниками. На этой основе также вырабатывается единое решение.

     Существуют  и другие способы проведения мозговой атаки, но единого рецепта его  применения для различных ситуаций нет. Здесь и должно проявиться творчество руководителя. Именно такие подходы  и дают возможность менеджеру  преодолеть нежелательное действие конформизма в коллективе.

     Преодолеть  сложившиеся стереотипы, застой в  развитии коллектива может также  новый сотрудник, обладающий необходимыми волевыми качествами, чертами характера  и высоким профессионализмом. Задача менеджера вовремя увидеть и всемерно поддерживать его, дать возможность воплотиться на практике его идеям. В этом деле новый работник может встретить негативную реакцию и даже зависть со стороны членов коллектива, но может и приобрести непререкаемые авторитет и влияние, особенно тогда, когда результаты его действий превзойдут всякие ожидания.

     Таким образом, в своей работе менеджер должен сознательно и творчески  использовать достижения науки и  практики в области психологии управления.

     Новый человек в трудовом коллективе

     Жизнь коллектива предполагает, что по истечении  определенного времени одни сотрудники увольняются, переходя на другое место  работы, или идут на заслуженный  отдых, на смену им приходят другие, новые люди. С управленческой точки  зрения, менеджеры рассматривают  здесь два возможных варианта:

     1) когда в коллектив приходит  молодой, начинающий свой трудовой  путь человек, по своей сути  ученик;

     2) когда в коллектив приходит  опытный, профессионально подготовленный  сотрудник, работавший на другом  предприятии. Естественно, и подход  менеджера к этим людям будет  различен.

     В первом случае на новичка «обрушивается» весь арсенал воздействия менеджера  и коллектива, поэтому его вхождение  в коллектив является для менеджера  одним из существенных направлений  в работе.

     Менеджер  может лично вводить в курс дела новичка, объясняя его роль и  полномочия, трудовые приемы и методы работы, личным примером показывать, как  необходимо выполнять ту или иную работу. Но может и назначить ему  наставника. Постепенно молодой сотрудник  включится в работу коллектива и  примет его порядки и правила  деятельности. Однако менеджер может  поступить иначе: предоставить новому работнику разобраться во всем самостоятельно. Этот путь может быть использован  лишь в отношении людей с сильной  волей и твердым характером.

     Заметно сложнее протекает процесс включения  в коллектив более опытного сотрудника. Здесь имеет место столкновение его убеждений с мнениями руководителя и всего коллектива. Новый человек  может приобрести как сторонников, так и противников, тем самым  расколоть коллектив и разрушить  его сплоченность. Но он может и  принять ценности и верования  нового коллектива и полностью подчиниться  его руководству. Это зависит  от человека - стремится ли он к роли простого исполнителя чужой воли, или избрал более трудный путь независимости и самостоятельности. Поэтому менеджеру всегда надо знать, кого он желал бы иметь в коллективе, а кого нет.

     Новый сотрудник начинает воспринимать новых  товарищей по работе, однако и коллектив, в свою очередь, также оценивает  его, определяет, что он за человек, как он себя ведет, что знает и  что умеет, каков его профессиональный уровень и т.д.

     В менеджменте проводились исследования этого процесса и было выявлено, что коллектив рассматривает  нового сотрудника с нескольких позиций:

• внешние данные, т.е. физические характеристики и рост, телосложение, цвет глаз и волос, манера одеваться и разговаривать, держаться с товарищами и т.д. При этом мужскую часть коллектива в большей мере интересуют одни характеристики, женскую - другие;
• социальные характеристики - уровень образования, род и вид занятий, принадлежность к общественным движениям и организациям, социально-бытовое положение;
• семейное положение - холост или женат, имеет ли детей, есть ли родители и кто они;
• анкетные данные - место рождения и учебы, национальность, какого вероисповедания или неверующий, чем занимался до прихода в коллектив и т.д.

     При этом каждый член коллектива воспринимает эти характеристики по-своему. Одному могут нравиться его манера одеваться  и прическа, а другому все это, наоборот, не нравится, он отнюдь не в  восторге от первого знакомства с  новичком. Более глубокое восприятие и оценка качеств нового сотрудника происходят значительно позднее, когда  он начнет раскрывать свои способности  и проявлять черты характера, когда будут ясны принятые им ценности и принципы. Естественно, новый работник станет полноправным членом данного  коллектива только в том случае, если будет разделять традиции и  ценности, которые приняты его  коллегами.

     Важным  для коллектива является и то, во что верит новый сотрудник, а  к чему относится скептически. Для  менеджера важно, чтобы новый  сотрудник поверил не только в  цели коллектива, но и в возможность  их достижения, свою способность оказать  помощь и выполнить роль, которую  ему отведена.

     О новом человеке в трудовом коллективе судят еще и по тому, насколько  он принципиален. Под принципами в  менеджменте, относящимися к отдельному человеку, понимают устойчивую форму  проявления системы ценностей и  воплощение верований в виде определенных стандартов поведения.

     Успешная  работа нового сотрудника будет возможна при выполнении обязательных условий, которые создаются главным образом  руководством: удовлетворенность работой  и уровнем вознаграждения за нее; увлеченность процессом труда; наличие  перспектив профессионального роста  и выдвижения на вышестоящую должность; состояние рабочего места; возможность  качественного отдыха; рабочие смены, в целом распорядок работы; сохранение чувства преданности своему коллективу и др. 
 
 
 

     3 Управление прибылью и рентабельностью 

     Основным  источником пополнения финансовых ресурсов коммерческой фирмы является прибыль  от производственно – хозяйственной  деятельности, поэтому в задачу финансового  менеджмента  входит поиск путей  ее увеличения.

     Прибыль организации представляет собой  разность между отпускной ценой  продукции или услуг и затратами, связанными с их производством. Поскольку  цена обычно складывается на рынке  и от предприятия мало зависит, объектом финансового менеджмента становиться  в данном случае нахождение оптимального объема выпуска продукции, при котором  величина прибыли была бы максимальной.

     Кроме того, бывают случаи, когда предприятиям приходится работать с убытком. Такая  ситуация на первый  взгляд кажется  парадоксальной, но нужно иметь ввиду, что временная остановка производства  и его восстановление в благоприятной  ситуации  могут потребовать значительно  больших затрат, чем продолжение  производства, пусть даже в режиме убыточности. Определение момента, когда производство необходимо останавливать, а когда не смотря на убытки продолжать, также входит в задачу финансового  менеджмента.

     Для решения перечисленных задач  требуется точное значение величины производственных затрат. Их можно  разделить на две группы: постоянные и переменные. Постоянными считаются  те, которые остаются прежними  при  изменении объема производства. К  ним относятся: амортизационные  отчисления, управленческие расход, средства, необходимые на содержание и эксплуатацию зданий, их ремонт и др. Некоторая  часть этих расходов считается условно  – постоянными, так как при  достижении определенного порогового значения объема производства они изменяются (это касается, например, затрат на управление), но между соседними пороговыми значениями они стабильны.