Психология делового общения

5. ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

 

Причины, вызывающие конфликты, так  же разнообразны,  как и сами конфликты. Существуют две противоположных точки зрения о причинах конфликта в организации:

1) конфликт является свойством  человеческого характера, стремлением  к первенству, доминированию, конфликтному  поведению — субъективные причины;

2) конфликт вызывается объективными  причинами, не зависящими от  личности.

Мы придерживаемся, идеи о том, что  конфликт возникает из сложного взаимодействия многих сил, находящихся как вовне, так и внутри человека, то есть конфликт вызывается действием объективных  и субъективных причин.

У.Ф. Линкольн классифицирует причины  конфликтов по пяти основаниям: информация, структура, ценности, отношения и  поведение и выделяет пять основных факторов (причин) конфликтов:

1) Информационный фактор—это та  информация, которая приемлема для  одной стороны и неприемлема  для другой. Это может быть: неполная, неточная информация одной из  сторон; нежелательное обнародование;  недооценка фактов при решении  спорных проблем; дезинформация,  слухи и т.д.

2) Структурный фактор — формальные  и неформальные характеристики  группы (специфика законной власти  и законодательства, статуса, прав  мужчины и женщины, их возраста, роли традиций, различных социальных  норм и т.д.). Б. Майерс дополняет: "доступные ресурсы,  процедуры принятия решения".

3) Ценностный фактор — те  принципы, которые провозглашаются  или отвергаются; которым будут  следовать все члены группы. Они  вносят в группу чувство порядка  и цель существования. Это такие  ценности как:

- личные системы верований и  поведения (предрассудки, предпочтения и т.д.);

-групповые системы верований  и поведения;

- системы верований и поведения  общества;

- ценности всего человечества;

- профессиональные ценности;

- религиозные, культурные, региональные, местные и политические ценности.

4) Фактор отношения — удовлетворение  от взаимодействия двух или  более сторон или его отсутствие. Это такие аспекты как: 

- основа отношений (добровольные  или принудительные);

- сущность отношений (независимые,  зависимые, взаимозависимые);

- ожидания от взаимоотношений;

- важность взаимоотношений;

- ценность взаимоотношений;

- длительность взаимоотношений;

- совместимость людей в процессе  взаимоотношений;

–вклад сторон во взаимоотношения  и т.д.

5) Поведенческий фактор — это  стратегия поведения в конфликтной  ситуации: избегание, приспособление, конкуренция, компромисс, сотрудничество.

Причины возникновения конфликтных  ситуаций в организации могут  быть весьма разнообразны. К ним  относятся:

1. Недостатки в организации производственных  процессов, неблагоприятные условия  труда, несовершенство форм его  стимуляции.

2. Неправильные действия руководителя  из-за отсутствия у него опыта  (неумение распределить задание,  неправильное использование системы  стимулирования труда, неумение  понять психологию подчиненного).

3. Недостатки стиля работы и  неправильное поведение руководителя, столкновение со стереотипами, утвердившимися  в сознании подчиненных под  влиянием стиля работы прежних  руководителей.

4. Расхождение мнений работников  в оценке явлений производственной  жизни.

5. Нарушение внутригрупповых норм  поведения, распад коллектива  на различные группировки, возникновение  разногласий между разными категориями  работников (например, «старожилами»  и «новичками», выделение «незаменимых»).

6. Противоречия интересов людей,  их функций в трудовой деятельности.

7. Несовместимость в силу личностных, социально-демографических (пол,  возраст, социальное происхождение)  различий. Личностные конфликты  учащаются в однородных по  полу коллективах, они в итоге  затрагивают деловую сферу отношений  сотрудников и перерастают в  деловые конфликты, не способствуя  развитию трудового коллектива 

8. Личностные характеристики отдельных  людей - специфические особенности  поведения, отношения к труду  и коллективу, черты характера  [5].

Перечислить все возможные причины  возникновения конфликта в организациях не представляется возможным, но среди  основных причин конфликта в организации  можно выделить и следующие:

Распределение ресурсов.  Даже в самых крупных компаниях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность  конфликта существует везде, где  один человек или группа зависят  в выполнении задачи от другого человека или группы.

Различия в целях. Возможность  конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и  разбиваются на подразделения. Это  происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют  свои цели и могут уделять больше внимания  их достижению, чем целей организации.

Различия в представлениях и  ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы  объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для  их группы и личных потребностей. Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный  может считать, что всегда имеет  право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может  полагать, что подчиненный имеет  право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и  беспрекословно  делать то, что ему говорят.

Различия в манере поведения  и в жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность  возникновения конфликта. Исследования показывают, что люди с чертами  характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию  как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают  степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных  подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать  как катализатор конфликта, мешая  отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Основными проблемами передачи информации, вызывающие конфликт являются неоднозначные критерии качества, неспособность  точно определить должностные обязанности  и функции всех сотрудников и  подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к  работе. Эти проблемы могут возникать  или усугубляться из-за неспособности  руководителей разработать и  довести до сведения подчиненных  точное описание должностных обязанностей.

 

 

 

6. МЕТОДЫ  ПРЕДУПРЕЖДЕНИЯ И ПРЕОДОЛЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

 

Профилактика конфликта - это создание объективных условий и субъективных предпосылок, способствующих разрешению предконфликтных ситуаций неконфликтными способами.

Специалистами разработано не мало рекомендаций касающихся различных  аспектов предупреждения конфликта. В  частности предупреждение конфликта  зависит от следующих факторов:

·           адекватность восприятия среды организации;

·           открытость и эффективность общения, готовность к всестороннему обсуждению конфликта;

·           создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Для руководителя полезно знать, какие  черты характера, особенности поведения  человека характерны для конфликтной  личности. Обобщая исследование психологов можно сказать, что к таким  качествам могут быть отнесены следующие:

·           неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенная, так и заниженная. И в том и другом случае она может противоречить адекватной оценки окружающих;

·           стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

·           консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

·           излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление сказать правду в глаза;

·           определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность агрессивность, упрямство, раздражительность.

Люди в организации всегда находятся  в процессе взаимодействия и одним  из факторов, который может усложнить  этот процесс является большой размер и сложность организации. В связи  с этим возникают коммуникационные проблемы тесно связанные с количеством иерархических уровней в организации.

Существует некоторое количество средств, как на индивидуальном, так  и на организационном уровне помогающих преодолеть эти проблемы. На индивидуальном уровне необходимо использовать язык четкий, краткий, и в наибольшей степени  приложим к теме сообщения. Необходимо избегать использование «штампов»  и ненужных классификаций, нужно  сообщать как можно больше фактической  информации. Наконец необходимо активно  искать обратную связь, с тем, чтобы  удостоверится в правильной интерпретации  информации. Много может быть сделано  и на организационном уровне. Организация  может обучать своих работников искусству общения. Тренировки могут  включать в себя различные типы ролевых  игр, которые служат для улучшения  способностей говорить, писать или  слушать, а главное - понимать чужую  точку зрения. Хотя тренировки не всегда оказываются очень эффективны, часто  они помогают.

Конфликты, производящие в организации  должны «заставлять» руководителей  и менеджеров по персоналу постоянно  совершенствовать систему управления организации. Чтобы избежать не нужных конфликтных ситуаций в условиях производства, надо постоянно совершенствовать систему управленческих отношений, эффективна такая организационная  структура, при которой руководителю подчинено не более трех-четырех  подразделений, а низовые организации  насчитывают не более семи - восьми человек. Тогда основной закон учреждения гласит: сотрудник должен непосредственно  подчинятся только стоящему на ступень  выше и непосредственно руководить только стоящим на ступень ниже. Помимо этого для профилактики конфликтов необходимо заниматься корпоративной  культурой, организационной структурой и персоналом.

Следовательно, профилактика и предупреждение конфликтов есть не что иное, как  развитие и совершенствование организации.

 

7. СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТЕ

 

Существуют  пять основных стратегий разрешения конфликта. В основу их положена система, называемая методом Томаса - Килменна. Метод был разработан К.У. Томасом  и Р.Х. Килменном в 1972 году. Система  позволяет создать для каждого  человека свой собственный стиль  разрешения конфликта. Стиль поведения  в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой член коллектива хочет удовлетворить собственные  интересы (действуя активно или пассивно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально).

Уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Этот стиль используется когда проблема не так важна, когда человек не хочет тратить силы на ее решение, когда человек чувствует себя неправым или когда другой человек обладает большей властью. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. Данный стиль также может быть связан с неприятием напряженности и расстройства. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны. ( Выханский О.С., Наумов А.И.)

Стиль конкуренции или разрешения конфликта  силой характеризуется большой  личной вовлеченностью и заинтересованностью  в устранении конфликта, однако, без  учета позиций другой стороны. Это  стиль типа «выигрыш-проигрыш». Для  применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими  преимуществами. Такой стиль может  в отдельных случаях помочь в  достижении индивидуальных целей. Он требует  от человека использования волевых  качеств. Однако у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

Стиль сотрудничества отличается как высокой  степенью личной вовлеченности в  него, так и сильным желанием объединить свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком  подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками:

-они  рассматривают конфликт как нормальное  событие, помогающее и даже  если им правильно управлять,  ведущее к более творческому  решению;

-при  этом они проявляют доверие  и откровенность в отношении  других;