Психологические аспекты принятия решений

     Феномен иллюзии контроля – ошибочное  представление о вероятности  события, основанное на ложной уверенности  субъекта (ЛПР) в подконтрольности события. При этом возможно как завышение вероятности желаемого события, так и занижение вероятности нежелаемого события. Необходимо отметить, что в действительности уверенность ЛПР в подконтрольности события может быть объективно верной и подкрепленной реальным положением дел, состоянием организации, проблемной ситуацией и факторами среды. В данном случае имеется в виду именно ложная уверенность, основанная на склонности рисковать ради получения какого-либо особенно предпочтительного исхода, оправдывая риск иллюзорным представлением о том, что события не могут выйти из-под контроля.

     Иллюзия контроля возникает, например, в случаях, когда субъекту предлагается совершить  какое-либо действие самому. Примером может служить трюк, применяемый  в игре в наперстки, когда ведущий  предлагает выбрать один из наперстков (в котором, как полагает игрок, находится шарик) и положить на него руку, дабы исключить замену (изъятие шарика). Естественно, шарика под рукой нет, но уверенность игрока может привести к росту ставок и ощутимым потерям с его стороны, поскольку он уверен, что контролирует ситуацию.

     Феномен валентности, или положительной или отрицательной оценки события, ЛПР заключается в завышении вероятности исхода наиболее значимого события (например, с положительным исходом) или преуменьшении вероятности исхода менее значимого события (например, события с отрицательным, нежелательным исходом). Вышерассмотренная ситуация возможна при неоправданно оптимистическом настрое ЛПР, если же ЛПР настроено пессимистично, то происходит обратный эффект – вероятность событий с отрицательными исходами завышаются, а вероятности событий с положительными исходами занижаются.

     Объяснение  данного феномена заключено в  том, что информация, больше соответствующая  ожиданиям ЛПР, быстрее переводится  в кратковременную память и становится более доступной, а неожидаемая информация, не соответствующая настрою ЛПР, вытесняется в долговременную память.

     Феномен сложных событий основан на свойствах сложных событий. Первое свойство – сложное событие как произведение простых заключается в том, что событие C наступает тогда и только тогда, когда наступает и событие A, и событие B. Записывается это так: C = AB. Например, событие «абсолютная посещаемость лекций студентами в течение семестра» наступит тогда и только тогда, когда наступят все события, связанные с посещением каждого студента каждый день в течение семестра, и если хотя бы один из студентов пропустит хотя бы одно занятие, то рассматриваемое сложное событие не наступит.

     Второе  свойство – сложное событие как  сумма простых заключается в том, что событие C наступит тогда, когда наступит любое из составляющих его событий. Сумма событий записывается так: C = A + B. Например, событие «посещение студентами лекции» состоится, если произойдет посещение лекции хотя бы одним (любым) студентом.

     Сущность  феномена сложных событий заключается  в ошибочном завышении вероятности  произведения простых событий и  занижении вероятности их суммы. Особенность данного феномена –  то, что величина ошибки при арифметическом увеличении числа событий возрастает в геометрической прогрессии.

     Например, в эксперименте, описанном в пособии, испытуемых попросили определить вероятность  выигрыша в лотерее, состоящей из двух этапов, с равной вероятностью выигрыша и проигрыша на каждом этапе. В среднем испытуемые оценивали  вероятность выигрыша в лотерее как 45 % (вероятность выигрыша в такой лотерее равна 0,5 ×·0,5 = 0,25 или 25 %), а вероятность выигрыша хотя бы на одном этапе была оценена в 50 % (объективно она равна 1–0,5 ×·0,5 = 0,75). С увеличением этапов до восьми вероятность выигрыша уменьшается до (1/8)⁸ = 0,6 ×·10^-7, при этом испытуемые оценивали вероятность выигрыша в такой лотерее как 5 %.

     Избежать  подобных ошибок позволяет использование  теории вероятностей. Для определения  вероятности сложного события его  разбивают на простые, а затем, применяя правила умножения и сложения, разработанные в рамках теории вероятностей как для простых независимых, так и для зависимых событий, определяют вероятность сложного события.

     «Якорный» эффект возникает в случае влияния на оценки вероятностей событий и (или) их значимостей каких-либо качественных или количественных «якорей», к которым привязывается мышление в результате запечатления в памяти каких-либо значений, которые актуализируются в момент проведения оценок.

     Примером  такого эффекта можно считать детскую игру, когда ведущий задает вопросы, в которых ответом фиксируется красный цвет («якорь»). Например, что является символом Красной армии? На какой площади находится мавзолей Ленина? Когда человек порежется – что у него течет из пореза? После этого задается вопрос: на какой сигнал светофора можно переходить дорогу? Получаем ответ: на красный. Нетрудно предположить, что может произойти, случись получить подобный «якорь» при переходе проезжей части или принятии решения – какого цвета автомобили будут пользоваться большим спросом: зеленые или красные?

     «Якорями» при разработке управленческих решений  могут служить совершенно разнородные явления, например, опыт конкурирующей организации, события, происходившие в данной организации, и т. п. Характерный пример «якорного» эффекта – метод ценообразования, основанный на сравнении цен конкурентов и установлении цен на базе такого сравнения.

     Иллюзия достаточности первых операций возникает, с одной стороны, вследствие ограниченности человеческой системы переработки информации, а с другой стороны – ошибочного представления о том, что некоторая доля из общего числа операций способна характеризовать явление или процесс. Например, когда испытуемых попросили оценить, какой толщины будет лист бумаги, сложенный в 100 раз, называлась величина, не превышающая нескольких метров, хотя на самом деле (при толщине бумаги 0,1 мм) толщина такого пакета будет равна 1,27 ×·10²³ км. Очевидно, что испытуемые выполняли лишь несколько первых математических операций, например умножение на 2 и 100.

     Эффект  отношнения к риску наблюдается в условиях добровольного или принудительного выбора. В первом случае склонность к риску у ЛПР может возрастать, во втором – наоборот, уменьшаться. Так, если решение принимается в соответствии с целями, установленными ЛПР, то вероятнее всего он будет склонен принять решение, сопряженное с риском, чем в том случае, если бы директива о необходимости принять решение исходила от вышестоящего руководства. По тем же причинам менее вероятен выбор рискованного решения по поводу проблем, не относящихся к полномочиям ЛПР, например в случае замены ЛПР во время его болезни, отсутствия по иным обстоятельствам и т. п. 
 
 
 
 

Роль  человеческого фактора в процессе разработки управленческого решения. 
 
 

    Личностные  характеристики, влияющие на процесс РУР. Человек как главный элемент организации – субъект, объект и потребитель решения. Каждый человек – абсолютно уникальная личность. Работа с абсолютно уникальной личностью требует в идеальном случае разработки уникальных решений. В процессе РУР целесообразно выявить общие и уникальные (особенные) личностные качества в коллективе и определить их соотношение. С учетом общих качеств используют типовые процедуры подготовки и реализации управленческих решений, а для использования уникальных качеств применяют искусство управления, основанное на знании этих уникальных качеств и способов их применения для решения задач управления.

    Любое УР в разной степени отражает индивидуальность его инициатора и систему его  ценностей, потому что окончательный  выбор осуществляется на основе личных предпочтений. Поэтому УР может не гармонировать с участниками  его разработки и реализации.

    На  процесс подготовки, реализации и  оценки УР влияет так называемый человеческий фактор.Влияние человеческого фактора  обусловлено личностными характеристиками: внушаемостью, волей, здоровьем, опытом, особенностями мышления, ответственностью, профессионализмом, склонностью к риску, темпераментом, уровнем эмоциональности и характером внимания.

    Особенный интерес с точки зрения подготовки и реализации УР представляют такие  характеристики мышления человека, как  широта, быстрота и гибкость. Остановимся на этих характеристиках подробнее.

    Широта  мышления – это характеристика синтетического характера мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой вариации в общем сценарии деятельности. Данная характеристика, например, играет важную роль в эффективном применении методов «дерева решений» и «сценариев».

    Быстрота  мышления – характеристика, определяющая время выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работники с более быстрым мышлением разбираются в ситуации и принимают эффективные решения с меньшими затратами времени. Быстрота мышления – определяющий фактор скорости перебора вариантов, от которого в свою очередь зависит эффективность применения эвристических методов подготовки и реализации УР.

    Гибкость  мышления – характеризует способность человека своевременно и обоснованно переходить на новые методы разработки и реализации УР. Особенное значение при РУР имеет способность личности вовлекать в работу необходимых для ее выполнения людей, руководствуясь только здравым смыслом.

    Важный  фактор в деятельности организации  – способность руководителя контролировать разумный романтизм, который является как источником развития организации, так и представляет собой угрозу по той причине, что способствует переоценке возможностей и чреват последующим разочарованием.

    Практицизм  – следствие большого опыта работы и характеризуется использованием стереотипных подходов при РУР. Оптимизм руководителя проявляется в завышенной оценке потенциала работников и должен подкрепляться высоким профессионализмом управленческой деятельности и технологическими возможностями организации. Пессимизм руководителя – это заниженная оценка потенциала работников и организации в целом. Умеренный пессимизм позволяет принимать взвешенные решения с минимальным риском.

    Личные  качества руководителя – определяющие качества лидера, принимающего решения  и несущего ответственность за их последствия. Личные качества делятся  на неизменяемые, слабо изменяемые и значительно изменяемые.

    К неизменяемым качествам относят: темперамент, здоровье и реакции. К слабо изменяемым – внушаемость, уровень эмоциональности, профессионализм, опыт, характер внимания, склонность к риску, особенности мышления. К значительно изменяемым относят: волю, ответственность и коммуникабельность.

    Успешная  разработка и реализация УР зависят  от таких положительных качеств  ЛПР, как: профессионализм, любознательность, открытость и общительность, терпимое отношение к чужим ошибкам, постоянное развитие и повышение квалификации. Лицо, принимающее решения, должно обладать отличным здоровьем, быть хорошим семьянином, прислушиваться к чужому мнению.

    Неудачливого  руководителя характеризуют: торопливость; излишняя мягкость; недостаточный опыт; многословие; неряшливый внешний вид. Деятельность такого руководителя сопровождается ошибками, непредвиденными нерациональными решениями и постоянно возникающими негативными ситуациями.

    Особенности авторитета личности, влияющие на РУР. «Авторитет – это общепризнанное влияние личности или организации в различных областях деятельности на подчиненных, коллег или окружающих людей, основанное на профессионализме, опыте, добродетельных личностных качествах».

    Остановимся подробнее на следующих видах  авторитета, одновременно являющихся составными частями общего авторитета ЛПР: авторитете доброты, компенсации, авторитете педантизма, подавления, расстояния, резонерства и авторитете чванства.

    Авторитет расстояния – искусственно создаваемые или естественно возникающие барьеры в контактах и информационных потоках между ЛПР и исполнителями управленческих решений. Факт отдаления ЛПР от подразделений организации и конкретных исполнителей УР стимулирует подчиненных к проявлению инициативны в части выбора способа реализации решения. Авторитет расстояния эффективен в случаях, когда ЛПР не имеет возможности детализировать УР до уровней конкретных исполнителей управленческих решений. В такой ситуации исполнители (руководители и сотрудники подразделений), полагаясь на свой опыт и личные предпочтения, выбирают ту или иную альтернативу исполнения УР в той его части, которая соответствует функциональному предназначению данного исполнителя. Под исполнителями в данном случае понимаются как конкретные сотрудники, так и подразделения в лице их руководителей.