Психологические аспекты принятия управленческих решений

Тема 4.1. Психологические  аспекты принятия управленческих решений.

Первое, что стоит отметить, говоря о принятии управленческих решений, то, что этот процесс имеет особенность: он одновременно и функция управления, и процесс управления. Этот процесс  занимает ключевое место в управленческой деятельности.

Решения условно можно разделить  на индивидуальные и совместные (групповые). Однако управленческие решения никогда  не будут относится к одному типу. Даже принятые авторитарно решения  направлены на деятельность других людей, следовательно учитывают межличностные факторы, выступают как совместные по направленности. Но управленческие решения могут быть приняты в коллегиальной форме.

Пропорция индивидуального и группового начала в управленческих решениях может  быть различной; однако оба они обязательно присутствуют в этих решениях.

Управленческие решения несут  в себе ряд особенностей, связанных  с межличностным характером деятельности руководителя:

• решения, как правило, реализуются не тем, кто их принимает;
• система социальных отношений влияет на принятие решения, особенно при коллегиальном типе;
• решения должны, с одной стороны, соответствовать задачам, с другой стороны – учитывать интересы подчинённых.

Индивидуальные решения.

Одной из наиболее известных  и общих классификаций стилевых различий выработки индивидуальных решений является выделение пяти их типов в зависимости от соотношения двух главных этапов решения — этапа формулировки гипотез и альтернатив (А) и этапа их анализа, коррекции и контроля за ними (К).

Инертные решения (они имеют «формулу» А << К, т.е. второй этап резко доминирует над первым) характеризуются очень неуверенным и предельно осторожным поиском вариантов. Любая альтернатива сразу же подвергается контролю, уточнению, которые также развертываются медленно и осторожно. Оценки очень критичны, а каждый шаг решения подвергается сомнению. Процессы генерации альтернатив и гипотез слабо выражены и в силу этого некреативны и неоригинальны.

Осторожные решения имеют «формулу» А < К. Они являются смягченным вариантом первого типа, однако существенно выигрывают по сравнению с ним за счет большей уравновешенности двух этапов выработки решения. Они характеризуются тщательностью оценки альтернатив и гипотез; критичностью и обилием подготовительных действий по сбору необходимой информации. В то же время для них характерна достаточно высокая продуктивность генерации альтернатив.

Уравновешенные решения (А = К) характеризуются своеобразной гармонией двух основных этапов процесса решения. Для них типична и высокая активность по генерации альтернатив и гипотез и их высокое качество, а также их большое число. Однако и этап контроля («критика») альтернатив также отчетливо выражен и является предметом специальных действий. Считается, что данный тип позволяет вырабатывать наиболее надежные решения.

Нескованные решения (А > К) характеризуются определенным доминированием фазы альтернатив и гипотез над фазой их контроля и коррекции. Человек легче и быстрее выдвигает альтернативные варианты, чем реализует их «взвешивание» — контроль за ними, критическую их оценку, к чему он не склонен и потому полагается на свое умение находить выходы из ситуаций. Акцент при анализе альтернатив делается преимущественно на их позитивных сторонах, на возможном в случае их принятия «выигрыше», а не на их недостатках. Вопреки кажущейся меньшей обоснованности подобных решений по сравнению с уравновешенными решениями, именно они, как показывают исследования, характеризуются наибольшей продуктивностью, хотя в целом и менее надежны, чем они. В этом проявляются общие — антагонистические отношения двух параметров принятия решения — надежности и результативности. Максимальный результат могут обеспечить лишь решения, содержащие определенный риск: если его нет, результат может быть получен более гарантированно (надежно), но на меньшем уровне достижений.

Импульсивные решения (А >> К). В них этап построения альтернатив и гипотез резко доминирует над этапом их проверки, коррекции, контроля за ними. Легкая, а зачастую облегченная генерация альтернатив не подкрепляется их необходимым критическим рассмотрением, которое может и вообще отсутствовать. Для них характерна излишняя категоричность оценок и утверждений. Эти решения наиболее рискованны и наименее эффективны; часто приводят к необратимым последствиям. Они характерны для людей со слабой рефлексивностью, низким самоконтролем, высокой самооценкой. Тенденция к их принятию усиливается под влиянием эмоциональных факторов.

Групповые решения.

Групповая форма принятия решений считается более эффективной, чем индивидуальная. Принятие группового решения — осуществляемый группой выбор из ряда альтернатив в условиях взаимного обмена информацией при решении общей для всех членов группы задачи.

При исследованиях групповых дискуссий были выявлены две важные закономерности: 1) групповая дискуссия позволяет столкнуть противоположные позиции и тем самым помочь участникам увидеть разные стороны проблемы, уменьшить их сопротивление новой информации, 2) если решение инициировано группой, то оно является логическим выводом из дискуссии, поддержано всеми присутствующими, его значение возрастает, так как оно превращается в групповую норму.

Групповые дискуссии  бывают различными по форме. Основные виды групповых дискуссий: совещание; «мозговой штурм», синектика, метод «ринги», метод «635».

1. Совещание – вид групповой дискуссии, при котором происходит высказывание мнений по проблеме и непосредственное обсуждение каждого предложенного мнения.
2. «Мозговой штурм» - вид групповой дискуссии, предназначенный для актуализации творческих способностей участников.
• На первом этапе «мозгового штурма» предлагается актуальная проблема.
• На втором этапе участники предлагают все приходящие им в голову решения этой проблемы, не заботясь об их конструктивности. На этом этапе важно, чтобы участники дискуссии не критиковали друг друга, чтобы каждый мог выдать максимальное количество предложений. На данном этапе чем больше предложений высказано и зафиксировано, тем лучше.
• На третьем этапе происходит обсуждение предложений. Сначала вычёркиваются самые фантастические и неосуществимые. Затем происходит обсуждение и критика оставшихся предложений, в результате чего остаётся небольшое количество по-настоящему конструктивных.

3. Синектика. Усовершенствованный метод «мозгового штурма». Основан на привлечении образных аналогий к процессу анализа проблемы. Этапы синектики: постановка проблемы; превращение проблемы как она была дана в проблему, как её стоит понимать; решение проблемы (то есть взгляд с новой точки зрения). Аналогии бывают:

• Прямые: сравнение с более или менее схожими вещами или операциями.
• Личные: представление себя на месте объекта, связанного с проблемой.
• Символические: построение модели проблемы.
• Фантастические: представление фантастической ситуации.

4. Метод «ринги». Получение согласия подчинённых на принимаемое решение без созыва совещания. Процедура метода:

5. Метод «635». Разновидность метода «мозгового штурма». Метод «635» реализуется следующим образом. Основные идеи сообщают поочередно членам группы. Каждый добавляет свои мысли по поводу возможного решения проблемы. Обычно в группе принимают участие примерно 6 человек. Каждому участнику творческой группы раздаются специальные бланки, где отражаются 18 идей (6 человек по 3 идеи). После этого у всех 6 участников бланки содержат уже 108 идей. Для письменного представления основных и дополнительных идей, которые прорабатываются индивидуально каждым участником группы, требуется не так уж много времени — порядка 30 минут.

При этом методе соблюдаются  следующие условия:

• обеспечивается неоднородность состава группы;
• проблемы формулируются до начала работы группы;
• проблемы сообщаются за 2—3 дня до начала работы;
• запрещается устный обмен информацией между участниками творческой группы.

Нужно понимать, что даже при коллегиальном (групповом) способе принятия решений окончательное решение остаётся за руководителем. Однако такой способ распределяет ответственность между всеми членами организации, позволяет учесть мнение всех звеньев иерархии в организации.