Психологічні особливості стилів керівнництва

     

У теорії і практиці управлінської діяльності виокремлюють різні типи стилів керівництва за ознакою переважання одноосібних  чи групових способів впливу на персонал та організацію виробничого процесу.

     

Традиційна концепція  стилю керівництва. Склалася вона ще в 30-ті роки й була найпопулярнішою  до середини 70-х років XX ст. Ця концепція  спиралася на прості та очевидні елементи управління, завдяки чому описувала  справді значущі стильові характеристики. Головними у структурі стилю  керівництва вважала такі елементи:

• спосіб прийняття рішення;
• спосіб розподілу функцій у розв'язанні завдань;
• форми контролю;
• оцінювання виконання рішень;
• розподіл відповідальності.

     

За цими показниками  у межах традиційної концепції  управління виокремлювали авторитарний, демократичний, ліберальний стилі  керівництва.

     

Авторитарний  стиль. Він передбачає ухвалення всіх рішень керівником, чітку окресленість “меж компетентності”, тобто жорстку визначеність рангів керівників, які мають право приймати рішення з певних питань, пов'язаних з діяльністю організації. Структура керівництва є гранично жорсткою, вертикально-ієрархічною. Це означає, що ухвалені на верхніх рівнях ієрархії рішення надходять униз як директиви (саме тому цей стиль називають директивним), які не підлягають обговоренню - їх потрібно чітко виконувати. Усі керівники та підрозділи нижчих рівнів ознайомлені тільки із своїм функціональним завданням, не завжди уявляють загальні цілі та сенс завдань. Контроль та оцінювання якості діяльності підрозділу також є прерогативою вищого керівництва. Формально відповідальність покладена на управлінську ланку, яка приймає рішення й контролює виробничий процес, але реально в організаціях з авторитарним стилем управління при невдачах завжди виникає феномен “перекладання” відповідальності на нижчі рівні, тобто на виконавців. Керівникам із таким стилем управління властиві завищена самооцінка, самовпевненість, агресивність, тотальний контроль за роботою підлеглих, схильність до стереотипів, безкомпромісне сприймання підлеглих та їх дій. Здебільшого це є наслідком догматичного мислення, за якого тільки одна відповідь правильна (переважно це думка керівника), а всі інші - помилкові.

     

Авторитарне керівництво  має такі форми:

     

- патріархальне. Воно породжене уявленнями про колектив як велику родину, де всі повинні виконувати розпорядження керівника, який вважає підлеглих нездатними приймати рішення, а тому мусить піклуватися про них;

     

- автократичне. Більш притаманне певним інституціям, аніж окремим людям. За таких обставин апарат здійснює керівництво через підлеглі інстанції, які виконують рішення автократа;

     

- бюрократичне. В основі його - надмірне ставлення до значущості й ролі чиновництва, погляд на людину як носія регламентованих функцій;

     

- харизматичне. Суть його у визнанні видатних, неповторних якостей лідера.

     

Отже, авторитарний стиль керівництва породжує нещирість, недовіру, напруженість у стосунках. Підлеглі змушені маскуватися і  пристосовуватися, поводитись так, як бажає керівник.

     

Демократичний стиль. Ґрунтується він на колегіальному прийнятті рішень керівниками, широкій поінформованості управлінського апарату про розв'язувану проблему, цілі організації, а також поінформованістю усіх співробітників про виконання накреслених завдань і цілей. Участь управлінців усіх ланок у процесі прийняття рішень сприяє тому, що кожний з них добровільно перебирає на себе відповідальність за свою роботу і усвідомлює її значущість у досягненні загальної мети. Функції контролю та оцінювання розподіляються між рівнями влади, дедалі більше переходячи від верхніх рівнів до нижчих. Співробітники за демократичного стилю керівництва є не просто виконавцями чужих рішень, а сприймають цілі організації як власні цінності та інтереси. Керівники нижчої ланки, як правило, репрезентують і обстоюють інтереси співробітників перед вищим керівництвом, що породжує зустрічний потік інформації від співробітників до керівництва. Цей стиль активізує ініціативність співробітників, є передумовою нестандартних рішень, сприяє поліпшенню морально-психологічного клімату та загальної задоволеності співробітників організацією. За таких умов співробітники мають змогу навчатися один у одного по горизонталі, коли кожний є джерелом інформації, а керівник-демократ враховує індивідуально-психологічні властивості, потреби, інтереси підлеглих, обирає адекватно ситуації засоби впливу на них.

     

Ліберальний стиль. Його характеризують невисока активність, небажання і нездатність керівника приймати будь-які рішення, намагання уникнути будь-яких інновацій, перекладання виробничих функцій та відповідальності на інших керівників і підрозділи. Підрозділи й організація за такого керівництва неухильно втрачають свою мобільність, співробітники - мотивацію, ініціативу та інтерес до справ організації. Активні, творчо зорієнтовані співробітники починають використовувати робоче місце та час для діяльності, не пов'язаної з організацією. Чим сильнішою є залежність підрозділів або організації від вищих владних структур, тим частіше формується ліберальний стиль керівництва. Його ще називають непослідовним стилем, адже він дезорієнтує діяльність і спілкування з підлеглими. Керівник часто діє залежно від свого емоційного стану, що призводить до застосування певного стилю керівництва або поєднання кількох стилів. Загалом, стиль керівництва формується під впливом суб'єктивних (характерологічні якості керівника, загальна культура індивіда, рівень вимог, особливості самооцінки та ін.) та об'єктивних (стиль керівництва адміністрації, характер відносин між керівниками, наявність упорядкованих місць для роботи тощо) чинників.

3. Сучасні (новаторські) концепції стилю керівництва.

     

Посилення міжнародної  конкуренції, розширення ринків збуту  продукції, зростання міжнародних  контактів сприяли тому, що у 70-ті роки XX ст. у світі розпочали перегляд попередніх методів управління, формування нових.

     

Серед нових  стилів керівництва цікавий із психологічного погляду “прихований” (“анонімний” ) стиль керівництва. Зміст його полягає в тому, що вища ланка керівництва, яка приймає найвідповідальніші рішення і визначає життя всієї корпорації, не відома не тільки рядовим співробітникам, а й керівникам нижчої і навіть середньої ланок. Цей стиль керівництва сформувався у період незаперечного лідерства американського бізнесу і спричинив надмірну самовпевненість і вповільнення темпів зростання компаній. Зіткнувшись із дедалі більшою конкурентоспроможністю компаній Європи та Сходу, які швидко розвивалися, вони почали втрачати свої позиції, їх управлінська машина виявилася настільки громіздкою, що керівництво не могло оперативно приймати рішення у змінюваних ситуаціях. Наслідком цього став процес “відкривання” керівництва, передавання головних функцій управління безпосередньо виконавчим органам.

     

“Відкритий” (“видимий”) стиль керівництва. Сформувався він внаслідок самодискредитації “прихованого” стилю. Йому властиві особливе визнання значущості горизонтальних зв'язків та каналів комунікації, вільне спілкування між представниками різних структурних одиниць, вплив на підлеглих, турбота про їхній статус та умови праці, поінформованість про стан справ в організації та ін.

     

Американські  дослідники на основі аналізу анкет  виокремили критерії, згідно з якими  підлеглі оцінювали керівників: а) увага  до підлеглих; б) ініціювання структури. На цій підставі вони описали відповідні стилі керівництва, головною ознакою  яких є орієнтація керівника на справу та на себе.

     

Уважний стиль. Його характеризують турбота про статус підлеглих, умови їх праці. Поведінка уважних керівників передбачає подяки підлеглим за добру роботу, увагу до їх особистих проблем, готовність прийти на допомогу, винагороди за бездоганно виконане завдання, відсутність завищених очікувань у ставленні до співробітників.

     

Ініціювання структури. Цей стиль підкреслює вміння керівника сформулювати мету і розробити план для її досягнення. Поведінка керівників, що ініціюють структуру, передбачає розподіл між підлеглими особливих завдань, встановлення стандартів виконання роботи, інформування працівників про вимоги до неї, стимулювання використання уніфікованих процедур.

     

Інші класифікації виокремили керівників, орієнтованих на виконання завдання, й орієнтованих на відносини. Перші відповідали  стилю керівництва “ініціювання структури”, другі — стилю “уважних керівників”.

     

Американські  дослідники Р. Блейк і Дж. Моутон запропонували модель управлінської  сітки, побудовану на аналізі різних комбінацій ступеня уваги до виробництва  і до людей. Використання цієї моделі (рис. 1) дає змогу описати такі стилі керівництва:

     

     

Рис. 1. Управлінська сітка 

     

Невтручання. Йому властивий низький рівень турботи  про виробництво і людей. Керівник, що сповідує такий стиль, не керує, а  сам багато працює, докладає мінімальних  зусиль для того, щоб зберегти своє місце в організації. Цей стиль  характеризують як “зубожіння” керівництва. При цьому докладання мінімальних  зусиль для виконання роботи відповідає цілям збереження належності до організації.

     

Стиль керівництва  “сільським клубом”. Характеризує його високий рівень турботи про людей і низький - про виробництво, прагнення до встановлення дружніх стосунків, зручного режиму роботи тощо. Досягнення конкретних результатів керівника цікавить значно менше.

     

Стиль “керівництво завданнями”. В основі цього стилю  максимальна турбота керівника  про виробництво поєднана з мінімальною  турботою про людей, тому його ще називають  “режимом підпорядкування керівникові”. Керівник дбає здебільшого про максимізацію виробничих показників шляхом реалізації наданих повноважень і встановлення контролю за діяльністю підлеглих, диктуючи їм свою волю. За таких умов ефективність діяльності організації від підлеглих  майже не залежить.

     

Стиль “золотої середини”. Керівник, який сповідує його, прагне поєднати орієнтацію як на завдання, так і на підлеглих та їхні інтереси.

     

Командний стиль. Його характеризують прагнення керівника  поєднати в своїй діяльності інтерес  до успіху виробництва й увагу  до потреб людей. Такий стиль, на думку  авторів моделі, є найефективнішим. Керівники намагаються створити згуртовані виробничі осередки, досягають  високих результатів праці й  високого ступеня задоволеності  нею співробітниками. Цей стиль  керівництва створює зорієнтований  на досягнення мети колективний підхід, особливостями якого є прагнення  оптимальних результатів діяльності організації за активної участі працівників, вияв ініціативи, колективне розв'язання конфліктів усіма зацікавленими  сторонами тощо. При цьому досягнення цілей організації забезпечується зусиллями відданих спільній справі працівників, створюється система  участі всіх членів організації у виробленні мети діяльності організації, що забезпечує атмосферу поваги, довіри та відповідальності.

     

Останніми роками дослідники схиляються до думки про  те, що не існує універсального стилю  керівництва, будь-який із них може бути ефективним залежно від ситуації. Визнання первинності ситуації у  виборі стилю управління стало передумовою  формування теорії ситуативного управління. Жоден із ситуативних стилів не є  універсальним, тому керівники повинні  виявляти гнучкість, пристосовуючись  до ситуацій.

     

Трансформаційний  стиль керівництва. Керівники, що сповідують цей стиль, звертаються до високих  ідеалів і моральних цінностей  співробітників, спонукуючи їх змінювати  попередні цілі, потреби. Вони демонструють свою впевненість, намагаються бути прикладом для підлеглих, надихати їх на досягнення цілей.

     

Взаємозв'язок стилю  з національною культурою. Практика свідчить, що ефективні в одній  культурі стилі керівництва можуть не спрацьовувати в іншій. Керівники, виховані в різних національних традиціях  і умовах, дотримуються різних думок  щодо поведінки й управління. Наприклад, опитування керівників транснаціональної  металургійної компанії, що діє у  Данії, Фінляндії, Німеччині, Великобританії, Швеції, виявило такі відмінності  у їх поглядах (В. Суутарі):

     

- участь у прийнятті рішень (датські й фінські керівники частіше за британських і німецьких колег залучали до процесу прийняття рішень підлеглих);

     

- автономність підлеглих (підлеглі датських і фінських керівників частіше, ніж підлеглі британських і німецьких, брали участь у процесі прийняття рішень);

     

- винагорода (датські керівники найчастіше відзначали необхідність винагороди для підлеглих);

     

- чітке визначення ролі (британські керівники частіше, ніж їх колеги із північних країн, вважали необхідним чітке визначення ролей керівників і підлеглих);

     

- управління конфліктом (британські та німецькі керівники більше, ніж фінські й датські, підкреслювали роль керівника в управлінні конфліктом);

     

- індивідуалізм (британські та датські керівники надають більшого значення, ніж фінські, німецькі, шведські, увазі до потреб конкретних співробітників).

     

.

 

     

Висновок

     

Отже, стиль керівництва  є постійним у певних ситуаціях, зміни яких можуть спричинити адаптацію  або зміну стилю. Переважна більшість  керівників сповідує певний основний стиль, а також один або кілька допоміжних, які застосовують тоді, коли неможливим або неефективним виявляється  основний.