Протокол разработки стратегии ОАО «Ростелеком»

После проведенного SWOT – анализа определяем критические факторы развития предприятия.

 

Таблица 4 –  Критические факторы деятельности ОАО "Ростелеком" по каждому СПД

СПД	Внутренние	Внешние
1	Финансовые возможности наличие  денежных средств на закупку новых  материалов, расширение ассортимента	Развитие рынка влечет появление  новых фирм на рынке, обладающих высокой  конкурентоспособностью
2	Рост издержек на обслуживание сети (технические характеристики	Создание связей с партнерами позволяет  обмениваться существующими технологиями
3	Однородность услуги, рекламы, может  привести к низкому спросу со стороны  потребителей (недостаточное продвижение услуг)	Разнообразие тарифных планов конкурентов
4	Состав тарифных планов (малое количество предложений),	Снижение уровня доходов населения, повлечет снижение спроса на услуги

 

 

 

2 ПОСТАНОВКА  ЦЕЛЕЙ.

1. ИДЕАЛЬНЫЙ ОБРАЗ ПРЕДПРИЯТИЯ (VISION)

 

 

 

 

 

2. МИССИЯ ОАО «РОСТЕЛЕКОМ»

Миссия  предприятия – предоставление сверх  частотного фиксированного и не фиксированного  широкополосного доступа в Интернет, а также услуг мобильной связи, междугородней и международной  связи, домашнего теле – видеовещания и радиовещания для государственных  учреждений и предприятий крупных  коммерческих компаний и физических лиц. Предоставление сервиса мирового уровня во всех регионах страны.

Система менеджмента качества применительно  к предоставлению услуг электросвязи и вещания должно соответствовать  ГОСТ Р ИСО 9001-2012.

ОАО «Ростелеком» является надежным партнером и исправным  налогоплательщиком.  ОАО «Ростелеком» - высокотехнологичное предприятие, выпускающее конкурентоспособную  продукцию, соответствующую мировым  стандартам качества.

Сотрудничество с немецкими, корейскими и японскими  партнерами. С предприятиями TIPA, Externet, Sawanna CMS, KDDI. Применение инновационного оборудования для соединения сетей связи в том числе с золотым сечением.

Корпоративная  культура ОАО «Ростелеком» базируется на:

• эффективной и квалифицированной работе
• высокой производительности труда
• соблюдении трудовой дисциплины
• предоставление социальных гарантий ( детский сад, собственное лечебно – медицинское учреждение, лечебно – профилактический загородный клуб здоровья «РСТ»)
• ориентации на повышении квалификации персонала
• ориентации на повышение качества реализации услуг связи.

 

ЦЕЛИ ОАО  «РОСТЕЛЕКОМ»

Показатели	2011	2012	2013	2014
Доля рынка, % СПД 1 СПД 2 СПД 3 СПД 4	25 20 30 50	35 30 40 55	43 35 50 58	50 40 60 64
Чистый Долг предприятия млн. рубл.	139 673	97 089	80 781	54 273
Выручка млн рублей	217 458	227 960	329 400	380 100
Чистая прибыль	29 400
Объем научных разработок, тыс руб.	2625	3100	3780	4350
Затраты на 1 руб товарной продукции, коп.	96,8	96,6	94,7	92,8
Уровень запасов на складе, тыс руб.	3167636	2908420	2755540	2326218
Уровень зарплаты, руб.	30536	35589,6	38848,6	40333,46
Коэффициент рентабельности, %	3,3	3,6	3,8	4,1

 

Структура главных  филиалов

 
2.4. ПОСТРОЕНИЕ ЦЕЛЕВОЙ МАТРИЦЫ  PORTFOLIO-SOLL

СПД 1 (Критический  фактор – развитие рынка)

 

СПД 2 (Критический фактор – создание связей с партнерами)

 

 

СПД 3 (Критический  фактор – конкуренция в тарифных планах)

 

СПД 4 (Критический фактор – снижение уровня доходов населения, снижение спроса)

Вывод

Исходя  из того, что критическим фактором для СПД 1 является развитие рынка, а  именно появление новых конкурентов, то можно рассмотреть 3 сценария развития СПД. Мы останавливаемся на среднем, который обеспечит конкурентоспособные преимущества.

Для СПД 2 мы выбрали связи с партнерами, в частности обмен технологиями, критическим фактором. Исходя из среднего сценария, СПД 2 сможет увеличить количество партнеров , но не значительно

Для СПД 3 критическим фактором является конкуренция  в тарифных планах (низкий ассортимент). По оптимистическому сценарию ассортимент  расшириться  значительно, по среднему – останется на прежнем уровне.

Для СПД 4 критическим выбран фактор снижение уровня доходов населения, а следовательно  снижение спроса на слуги.  По пессимистическому  сценарию снижение доходов населения  приведет к значительному ухудшению  позиций СПД 4, по среднему – положение  не изменится.

 

ЦЕЛЕВАЯ МАТРИЦА  PORTFOLIO-SOLL

 

 

2.5. BENCHMARKING

СПД 1

 

Показатель	-3	-2	-1	0	1	2	3
Ассортимент
1. Квалификация персонала
2. Производственные мощности
3. Обновление списка услугу
4. Финансовые возможности
5. помещение
6. Уникальность разработок
7. Информация о конкурентах

 

ОАО «Ростелеком»  

ОАО «МТС»        

 

У сети МТС  не мало конкурентных преимуществ по отношению к ОАО «Ростелеком», например, в отношении первого СПД важно иметь квалифицированный персонал, постоянно следить за тенденциями рынка и обладать ценнейшей информацией о конкурентах.

 

СПД 2

 

Показатель	-3	-2	-1	0	1	2	3
Обслуживание сетей
1. квалификация персонала
2. производственные мощности
3. стоимость услуг
4. Единый сервисный центр
5. горячая линия
6. гарантия
7. время выполнения работ
8. Имидж

 

ОАО «Ростелеком»

ОАО «ВымпелКом»

Относительно  СПД 2 сервисное обслуживание критический фактор,  вот здесь для данного СПД важна квалификация персонала на высшем уровне. Существование данного сервисного центра как отдельного звена через которое будут проходить заказы, и принимая во внимание масштабов СПД 2 отдел направленный с данным клиентом необходим. Гарантийность услуг фактор в первостепенной важности, а также скорости выполнения работ и имидж компании.

 

СПД 3

 

Показатель	-3	-2	-1	0	1	2	3
Продвижение
1. Наличие денежных средств
2. PR - ход
3. TV реклама
4. Слоган
5. Логотип
6. Billboards
7. Наличие защищенных сетей (специально  для банковского сектора)
8. Имидж

 

ОАО «Ростелеком»

ОАО «Вымпелком»

 

По работе с банками основной конкурент  «ВымпелКом» на нашем рынке предприятие лидер давно именно по основной идее защищенности сетей и выделение отдельных баз для проведения сетей. Но по технологическим характеристикам ОАО «Ростелеком» на сегодняшний момент на прежнем уровне и для СПД 3 необходимо продвижение дать о себе знать громче и с положительной репутацией поэтому в стратегию необходимо отнести ряд мероприятий по продвижению услуг на рынок СПД 3 и другие рынки сбыта

СПД 4

 

Показатель	-3	-2	-1	0	1	2	3
Тарифные планы
1. информация о конкурентах
2. разновидности тарифных планов
4. Репутация на рынке
5. Ориентация на разные слои  населения
6.Дополнительные опции
7. Пакеты услуг
8. Сопутствующие услуги
9. «Личный кабинет»

 

ОАО «Ростелеком»

ОАО «Мегафон»

Критический фактор для СПД 4 – тарифные планы. Для работы с физическими лицами необходима подборка тарифных планов ориентированных на разные слои населения, с учетом специфики деятельности целевой аудитории, стиля жизни, активности и др.

 

3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ МЕРОПРИЯТИЯ ОАО  «РОСТЕЛЕКОМ»

Перечень стратегических мероприятий	Срок внедрения	Объем инвестиций (расходов) Тыс  Руб.
Рекламные мероприятие: -Активное продвижение  услуг Новый Слоган Новый Логотип Создание единого центра обслуживания сетей Обучение, повышение квалификации персонала Выделение отдела, занимающегося  инновационными разработками   Закупка оборудования: -Fiber to the home (оптоволокно новейшего поколения) -базовая станция для  приема/передачи спутниковых сигналов -медиаконвертер (конвертация  сигнала из электрического в  оптический) -оптические усилители -аттенюаторы (ослабление  оптического сигнала)	2 мес 2 мес 2 года   1,5 года   3 года           6 мес   3 года     1 год       2 года 1 год	5 15 25 000     5 000     20 000         1 000   36 000     5 000       2 000 25
Организация кампании по привлечению  новых клиентов	1,5	?
Расширение зоны покрытия за счет открытия представительств небольших городах  и населенных пунктах	3 года	130 000
ИТОГО: