Проэктирование организации

    Большая разница в масштабах управляемости для уровня директора (высшее звено) и уровня бригадира (нижнее звено) объясняется не тем, что бригадир способнее директора для контроля за деятельностью подчиненных, а тем, что отношения координации на уровне директора и его подчиненных и отношения координации на уровне бригадира и рабочих очень сильно различаются как по содержанию реализуемых прав, так и по характеру информационного обмена. /16, с. 498/

    Иерархия  в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации – это просто структура власти, или ее звенность. Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше или нижерасположенными частями.

    Количество  уровней управления определяет этажность  организации. При всех других равных условиях «этажность» организации обратно пропорциональна общей эффективности последней. В частности, при большом количестве уровней имеется опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении.

    С учетом функциональных служб, реализующих  линейные связи, количество уровней в современных производственных организациях может достигать двенадцати, а в непроизводственных – девяти. Определение количества уровней управления тесно связано с такими переменными фактора координации, как реализуемые права и обмениваемая информация.

    В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а её схема чем-то похожа на «ёлочку».

    Принцип единства подчинения заключается в  том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого система «ёлочка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.

    Вторая  система – система двойного или множественного подчинения («матрёшка») – исторически строилась на комбинации отношений совместной или общественной собственности на землю и отношений, воспроизводимых в семьях с азиатской культурой.

    В отличие от «ёлочки», система «матрёшка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распределены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся.

    Система сознательно допускает наличие  двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления. Такое положение уводит окончательное  решение на самый верх организации и позволяет тем самым осуществлять тотальный контроль. /13, с. 658/

    В небольшой организации все решения  могут приниматься её руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений. В этом случае необходимо выбрать между централизацией и децентрализацией.

    Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче её через все увеличивающееся количество уровней управления.

    Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. /2, с. 264/

    При проектировании организации на выбор  между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы:

• Капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регулирующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.
• Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли, предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает ее использовать высоко стандартизированные процедуры.
• Размеры предприятия. Так как в любом случае существует предел, до которого централизация даёт эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.
• Организационная культура. Приобретенные организацией с момента её создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.
• Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора.
• Стремление частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.
• Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.
• Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.
• Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.
• Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жёсткой централизации.
• Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов. /6, с. 129/

    Важное  место в проектировании организации  занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. Межподразделенческие отношения наряду с другими влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Дифференциация означает деление в организации работ между её частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения.

    Для определения степени дифференциации в организации можно использовать следующие четыре параметра:

• Определенность в целях или задачах. Являются ли цели ясными и легко измеряемыми, или они двусмысленны и имеют сильный качественный оттенок;
• Структура. Является ли структура формальной, с жёсткой политикой и процедурами, или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент;
• Уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи и кооперация или нет;
• Временные границы обратной связи. Получают ли люди информацию о результатах работы через короткие или длительные интервалы. /4, с. 308/

    Размерность указанных четырех переменных дифференциации раскрывает степень различия между подразделениями. Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация.

    Изучение  степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в её взаимодействии с внешней средой. 

3. Выбор типа организации и его организационной  структуры

    Каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация – внешняя среда», «подразделение – подразделение» или «группа – группа», «индивид – организация».

    Способы взаимодействия сторон характеризуют  рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей – организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется. /7, с.264/

    Под организационной структурой, сформированной в результате проектирования, понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных  подразделений, обособившихся в  процессе разделения труда.

    Типы  организаций и их структуры характеризуют по следующим признакам:

• по взаимодействию с внешней средой;
• по взаимодействию подразделений;
• по взаимодействию с человеком. /9, с.327/

    По  взаимодействию с внешней средой выделяют механистический и органический тип организации.

    Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.

    Органический  подход к проектированию организации  характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники и ее программного обеспечения. Специалисты признают, что технологии в этих областях меняются чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям внешней среды, то есть являться более гибкой.

    По  взаимодействию подразделений выделяют традиционную, дивизиональную и матричную структуры. /5, с.258/

    Традиционная  организация является комбинацией  линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации. Линейно-функциональные схемы (приложение 2) организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство). Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе кадры, финансы, план, сырье и материалы.

    Дивизиональная схема организации (приложение 3) вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения. Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций. В целом дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках.

    Матричные организационные структуры (приложение 4) отличаются сложностью в их реализации. Однако они в гораздо большей степени, чем ранее применявшаяся схема, отвечают происходящим в обществе изменениям. Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки, порождаемые использованием групп, перевешивают преимущества. Активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов является важной частью матричной структуры. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы. Матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно – функциональной и продуктовой (проектной). Таким образом, появляются две формальные схемы структур в матричной организации. Основной задачей руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя структурами.

    По  взаимодействию с человеком выделяют корпоративный и индивидуальный тип организации. /9, с. 135/

    Корпоративная организация рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов, и в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей предоставляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы, профессии, касты. Однако объединение людей в корпоративной организации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим (классовым и расовым) критериям.