Проэктирование организации

    Данные  факторы могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

    Нередко отличие одной организации от другой объясняется различием среды, в которой им приходится функционировать. Внешняя по отношению к организации среда состоит из двух уровней: общее окружение и непосредственное окружение.

    Руководители  должны постоянно анализировать  текущую и, желательно, будущую расстановку  сил в общем окружении и  требования, которые предъявляют  к развитию отдельных частей или подразделений организации институты непосредственного соприкосновения.

    Институты внешней среды, входящие с организацией в непосредственное соприкосновение, являются или организациями, или группами индивидов.

    Выявление этих институтов является первым шагом в проектировании организации, так как помогает определить в первом приближении основные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным «посредником» из внешней среды. /17, с. 113/

    Следующим шагом является оценка характеристик  этих институтов и их относительной  важности для организации. Внешнюю  среду характеризуют сложность  и динамизм. Сложность внешнего окружения  определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой. Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации: остаются ли они в основном неизменными, стабильными или же они изменяются, нестабильны. /19, с.215/

    Роль  технологии в проектировании организации  общепризнанна. В данном контексте под технологией работы понимаются не только действия работника, но и материалы, оборудование, которые он использует для преобразования объекта своих действий. Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ, то есть создание подразделений.

    Технология  работ характеризуется такими переменными, как:

• неопределённость в знании относительно того, как делать работу,
• неопределённость в поступлении работ и месте её выполнения,
• взаимозависимость работ, которая имеет четыре типа связи между работниками в организации: складывающаяся, последовательная, связанная, групповая. /18, с. 352/

    При складывающейся взаимозависимости работ в организации каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации. Так, центры обслуживания компьютерной фирмы обычно не очень сильно связаны друг с другом. Зато сумма их работ приносит фирме ощутимые результаты. Последовательная взаимозависимость работ появляется в организации тогда, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое или другие подразделения.

    Поставка  обработанных деталей из механических цехов в цех сборки машиностроительного завода может быть в данном случае типичным примером такой взаимозависимости работ. /13, с.609/

    Связанная взаимозависимость требуется в  ситуации, в которой конечный результат  работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот. Такая взаимозависимость в работе часто возникает между производственными подразделениями и отделом НИОКР в процессе разработки новой продукции

    Групповая взаимозависимость является самой  сложной из существующих, так как состоит как бы из многих связанных взаимозависимостей. Работы не перемещаются из отдела в отдел, а вся работа выполняется совместно работниками, представляющими вовлеченные отделы.

    Групповая взаимозависимость требуется в  тех случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности. Примером групповой взаимозависимости является создание целевых групп, комплексных бригад и других организационных образований с участием представителей многих отделов. /14, с. 52/

    Проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой.

    Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие на многие решения в отношении проектирования организации. Можно рассмотреть три возможные области стратегического выбора. Первая касается той идеологии управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы,                         лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность организационной системы, централизацию и децентрализацию. Так, например, приверженность высшего руководства централизации при проектировании организации приводит к установлению в ней многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над горизонтальными, созданию контролирующих и подобных им подразделений. /16, с. 761/

    Вторая  область стратегического выбора имеет отношение к тому, какие потребители будут обслуживаться организацией. Если у организации имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение при ее проектировании во всех элементах. Так, предприятие, производящее машины, оборудование и товары народного потребления, одновременно не может сужать свою структуру только до обслуживания промышленных потребителей. Игнорирование данного факта в условиях российской действительности большинством оборонных и машиностроительных предприятий нередко делает их противниками проведения конверсии.

    Переход организации от стратегии, ориентированной  на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от нее радикального перепроектирования и изменения основ своей деятельности. Структурная и властная схемы такой организации, образно говоря, должны быть перевернуты «с ног на голову».

    Третье  в стратегическом выборе – это рынки сбыта и территориальное размещение производства. Выход компании с целью размещения производства или продажи продукции за рамки национальных границ потребует учета при проектировании ее организационной структуры, учета фактора интернационализации и глобализации в бизнесе. Естественно, это делает структуру организации более громоздкой и сложной.  Влияние стратегий на дизайн организации можно представить схематично (приложение 1). /15, с. 451/

2. Элементы проектирования организации

    Проектирование  организации связано с принятием её руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. В связи с этим проектирование организации включает в себя следующие элементы:

• разделение труда и специализация;
• департаментизация и кооперация;
• связи в организации и координация;
• масштаб организации и контроля;
• иерархия в организации и её звенность;
• распределение прав и ответственности;
• централизация и децентрализация;
• дифференциация и интеграция. /5, с. 358/

    Проектирование  организации можно сравнить со строительством «организационного здания». Первым элементом будет решение о количестве и функциональной принадлежности «помещений» в этом «здании», вторым – решение о группировании «помещений» в связи с задачами по их использованию, третьим – решение о соединении частей «здания», четвертым – решение об их размерах. Эффективного и производительного функционирования организации невозможно достичь, если один из её членов или одна из её частей делают всё, чем занимается организация, либо когда все её члены или её части делают одно и то же. Поэтому и существует разделение труда между членами или частями организации.

    Разделение  труда в организации происходит по двум направлениям:

• постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;
• разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу. /20, с. 47/

    Определение направленности и глубины специализации  является первым шагом в проектировании организации.

    Рост  специализации отдельных работ  в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, то есть начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления структурных подразделений называется департаментизацией.

    В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации. Без связей и фактического взаимодействия частей не может быть организованного целого. Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации. Виды связей соответствуют видам тех отношений между частями организации, которые объединяют части в единое целое. /14, с. 52/

    Связи различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются  самостоятельность, инициативность и  мотивированность, ослабляют боязнь риска. 

    В организации могут устанавливать  линейные и функциональные связи. Линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, то есть эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания. Природа функциональных связей – совещательная, и реализуется посредством этих связей информационное обеспечение координации. Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения.

    При проектировании организации особое значение приобретает анализ еще одной пары связей – формальные и неформальные. Формальные связи – это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. На практике формальные связи служат основой утвержденных в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями. Такими отношениями, например, являются отношения между директором завода и начальником цеха вне зависимости от того, кто занимает эти должности. /19, с. 152/

    Неформальные  связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли либо не служат интересам работника, либо – интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами, то есть это не отношения между любым директором и любым начальником цеха, а отношения между конкретным человеком, занимающим пост директора, и конкретным человеком, являющимся начальником цеха.

    При проектировании организации происходит группирование людей и работ  по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством, то есть необходимо определить масштаб управляемости.

    В настоящее время для определения  оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. В зависимости от состояния этих факторов определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости. Так, например, считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру 7. В то же время в нижнем звене организации масштаб управляемости может достигать 20 – 30, то есть у одного руководителя может быть до 20 – 30 подчиненных работников. В современных условиях за счёт более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости.