Проектное управление

   Минимизация рисков всегда увеличивает проектные  затраты, но зато увеличивает и проектную прибыль.

   Необходимым условием успеха проекта является превышение предполагаемых поступлений от реализации проекта над оттоками денежных средств на каждом шаге расчета. С целью снижения рисков в плане финансирования необходимо создавать достаточный запас прочности, учитывающий следующие виды рисков: риск незавершенного строительства (дополнительные затраты и отсутствие запланированных а этот период доходов); риск временного снижения объема продаж продукции проекта; налоговый риск (невозможность использования налоговых льгот и преимуществ, изменение налогового законодательства); риск несвоевременной уплаты задолженностей со стороны заказчиков.

   При расчете рисков необходимо, чтобы  сальдо накопленных реальных денег  в финансовом плане проекта на каждом шаге расчета было не менее 8% планируемых на данном шаге затрат.

   Процесс управления рисками предполагает проведение определенных шагов, в том числе:

   ♦ выявление предполагаемых рисков;

• анализ и оценки проектных рисков;
• выбор методов управления рисками;
• применение выбранных методов;
• оценку результатов управления рисками.

   Анализ  рисков инвестиционного проекта  предполагает подход к риску не как к статическому, неизменному, а как к управляемому параметру, на уровень которого возможно и нужно оказывать воздействие. Отсюда следует вывод о необходимости влияния на выявленные риски с целью их минимизации или компенсации. На изучение этих возможностей и связанной с этим методологии направлена так называемая концепция приемлемого риска.

   В основе концепции приемлемого риска лежит утверждение о невозможности полного устранения потенциальных причин, которые могут привести к нежелательному развитию событий и в результате — к отклонению от выбранной цели. Однако процесс достижения выбранной цели может происходить на базе принятия таких решений, которые обеспечивают некоторый компромиссный уровень риска, называемый приемлемым. Этот уровень соответствует определенному балансу между ожидаемой выгодой и угрозой потерь и основан на серьезной аналитической работе, включая и специальные расчеты.

   В применении к инвестиционному проектированию реализация концепции приемлемого риска происходит через интеграцию комплекса процедур — опенки рисков проекта и управления проектными рисками.

   Характеризуя  в целом весь арсенал методов управления рисками проекта, необходимо подчеркнуть их конкретную практическую направленность, позволяющую не только отобрать и проранжировать факторы рисков, но и смоделировать процесс реализации проекта, оценить с определенной вероятностью последствия возникновения неблагоприятных ситуаций, подобрать методы минимизации их воздействия или предложить компенсирующие риски мероприятия, проследить за динамикой поведения фактических параметров проекта в ходе его осуществления и, наконец, скорректировать их изменение в нужном направлении. Цель управления проектными рисками не только способствует углублению анализа проектов, но и повышает эффективность инвестиционных решений. Роль главного исполнителя всех процедур, связанных с управлением риском, ложится на плечи менеджера проекта (администратора) или команды с его участием.

   Привести  в качестве примеров проекты, в которых применялись расчетные меры по снижению риска, трудно в связи с тем, что ни одна консалтинговая фирма этим не занимается (не говоря уже об инвесторах). Сочетание же финансовых и политических мер легко проследить на примере таких проектов, как модернизация кондитерской фирмы "Свиточ" (участие ЕБРР как в акционерном капитале, так и в заемном финансировании); кредитование пивоваренного завода "Оболонь" со стороны ЕБРР; распродажа акций компании "Киев-Атлантик Украина" на сумму 25 млн долл. юридическим и физическим лицам на кризисном этапе реализации проекта; создание совместного предприятия "АвтоЗАЗ — Ваечюо" при мощной лоббистской поддержке³.

   Подводя итог, можно сделать вывод, что, несмотря на большую безопасность мелких и крупных проектов, существует много путей значительно снизить риски для средних проектов. Комплекс мероприятий расчетного финансового и политического плана усилит их жизнеспособность. Речь идет именно о комплексе мер, а не отдельных антикризисных мероприятиях, и чем скорее консультационные фирмы, инвесторы, учредители проектов поймут это, тем больше будет у них шансов сохранить проект и привести его к успеху.

   Комплексное исследование разнообразных рисков на стадии разработки проекта с помощью системы подходов и методов, представленных в предыдущих разделах, предпринимается не только в целях анализа проектных рисков в начале жизненного цикла проекта. Выводы, сделанные на основе такого исследования, оказывают существенную помощь менеджеру проекта на стадии его реализации, поскольку, анализ проектных рисков не должен ограничиваться лишь констатацией факта их наличия и расчетно-рекомендательным заключением на стадии разработки бизнес-плана проекта. Обязательным продолжением и развитием анализа проектных рисков является управление ими на стадии реализации и эксплуатации проекта. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

   Для российского рынка " управление проектами" - понятие относительно новое, но, как показывает практика, объясняется этот факт во многом острым дефицитом организаций, способных квалифицированно осуществлять управление проектами⁴. Опыт ФРГ, Японии, Кореи, США и других развитых стран свидетельствует о том, что система управления проектами — мощное средство выхода из экономического кризиса и метод решения крупных научных, производственных и социальных проблем. Именно этот метод является средством управления в изменяющихся условиях и развивающихся системах, в условиях нестабильности и неопределенности, когда недостаточно проработаны вопросы законодательства, в условиях слабо контролируемого роста цен и дефицита ресурсов, отказа государства от непосредственного руководства производственно-хозяйственной деятельностью предприятий, в условиях появления собственников и частных инвесторов, нестабильной налоговой системы.

   В странах с традиционно рыночной экономикой к началу XXI в. управление проектами перестало быть только средством управления последовательностью и темпом выполнения работ с целью их своевременного завершения. Проектное управление стало чем-то вроде корпоративного голоса заказчика/клиента, побуждающего оптимизировать все усилия по проекту/продукту, предпринимаемые командами, интегрируясь с производителями, поставщиками, системой послепродажного обслуживания. Такой подход, помимо прочего, позволяет теперь с высокой степенью точности определять (и, соответственно, снижать) предстоящие затраты по проекту.

   Все основные элементы проекта должны контролироваться руководством, которое должно определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ.

   Основные  принципы построения эффективной системы  контроля включают:

   четкие  планы;

   ясную систему отчетности;

   эффективную систему анализа тенденций; 

   эффективную систему реагирования.

   Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и  направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. В ряде случаев может потребоваться пересмотр плана.

   Управление  проектом основывается на разбиении  проекта как целого на отдельные  взаимосвязанные комплексы и  пакеты работ, увязке их с возможными диапазонами сроков и продолжительностей, с потребными ресурсами с учетом всевозможных ограничений и требований по стоимости и качеству. Таким образом, нахождение оптимального баланса работ, которые требуется выполнить, с ресурсами, сроками завершения, качеством и стоимостью проекта является сутью процессов управления проектом. 
 
 
 
 
 
 
 

   СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ.

   1. Мазур И.И. Управление проектами:  Учебное пособие – 3-е изд.  – М.: Омега-Л, 2004.

   2. Мильнер П.И. Теория организации: Учебное пособие -  2-е изд. – М.: ИФРА-М 2005.

   3. Богданов В.Е. Профессионал управления. //Управление персоналом. №12. – М.: Прогресс, 2004.

   4. Затонская Т.А. Украина: Обеспечение безопасности инвестиционных проектов в условиях кризиса.  //Проблемы теории и практики управления. №5. – М.: Экономика,  2001.

   5. Конусов И.Е. Внешнее управление проектом. //Управление персоналом. №10. – М.: Прогресс, 2005.