2. Разработка  системы управления

     2.1. Разработка системы  целей

 

     Выбор миссии является первым и самым ответственным  решением при стратегическом планировании, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

     Миссию  компании «Оптика плюс» можно  сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов в  товарах и услугах оптической медицины путем производства и реализации линз и очков, отвечающих самым последним веяниям моды и способствующих максимальному сохранению зрения каждого клиента на работе и в повседневной жизни, а также оказание консультационных услуг в данной области по самым приемлемым ценам, за счет применения новейших технологий и техники, индивидуального и чуткого подхода высоко квалифицированных в области медицины работников к каждому клиенту и при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.

     С учетом сформулированной миссии можно  выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

     1) расширение круга предлагаемых  услуг и продукции;

     2) постоянное обновление ассортимента;

     3) установление приемлемых цен  на все виды продукции;

     4) поиск и внедрение новейших  технологий и техники;

     5) повышение квалификации сотрудников;

     6) изучение потребностей потребителей.

     Претворяя нашу миссию в жизнь, мы будем стремиться предоставить нашим будущим клиентам максимально удобное, быстрое и  качественное обслуживание, нашим сотрудникам  – максимальную свободу в раскрытии их потенциала, нашим поставщикам – максимальные гарантии и взаимовыгодное сотрудничество, нашим владельцам – максимальную прибыль.

     С учетом выявленных выше проблем для  компании «Оптика плюс» сформулируем следующие цели: 

     Стратегические: 

     

• Увеличивать в течение 5 лет выручку от реализации каждого вида очков и линз, с нанесенными на них покрытиями, ежегодно на 50%;
• Разработать и внедрить в производство 5 новых видов покрытий к 2010году;
• Открыть новый лазерный центр по лечению зрения и оснастить оборудованием к 2010 году.
• Изменить структуру управления организацией к 2011 году.
• Проводить ежегодные маркетинговые исследования потребностей потребителей в новых видах продукции

 

     Тактические:

• Повысить квалификацию всех работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами, к 2008 году.
• Увеличивать продвижение по службе на 10% ежегодно
• Разработать вопросы комплекса маркетинга для линз с новым покрытием к 2008 году;

     Оперативные: 

     

•  Обучить  к 2006 году работников производственно-промышленного  персонала работе на новых видах оборудования для производства внедряемых новых видов покрытий.
• Снизить текучесть кадров на 5% в течение года

     2.2. Обоснование выбора  стратегии развития

 

     После рассмотрения внешних угроз и  возможностей, внутренних сильных и  слабых мест организации, можно определить стратегию, которой организация  будет следовать в дальнейшем.

     Как отмечалось ранее, данная компания не имеет серьезных конкурентов, обладает достаточно квалифицированными рабочими кадрами, производит и реализует новые для рынка товары и услуги, производит свою продукцию по минимальной себестоимости, но не обладает большими финансовыми ресурсами. Поэтому силу компании «Оптика плюс» можно охарактеризовать как умеренно сильную.

     Отрасль, в которой функционирует данная организация, можно отнести к  умеренно развивающейся, о чем свидетельствуют  следующие факторы:

      - производство линз с различными  видами покрытий обладает большим  потенциальным спросом;

      - производство и сборка простых очков и линз является постоянно необходимым для определенного числа потребителей. К тому же в последнее время увеличилось количество людей, имеющих нарушения зрения, что свидетельствует о необходимости существования и развития этой отрасли в дальнейшем;

      - производство и продажа солнцезащитных  очков является постоянно необходимым  видом продукции и услуг, что  связано с климатическими условиями  различных стран.

     Для выбора конкретных возможных стратегий  воспользуемся матрицей Томпсона и Стрикланда (табл. №1)

     В связи с тем, что конкурентная позиция компании оценивается как  сильная, а возможности роста  рынка ее товаров и услуг можно  считать умеренно быстрыми, то для  компании «Оптика плюс» наиболее приемлемыми являются стратегии, находящиеся в I квадранте матрицы Томпсона и Стрикланда. При этом предпочтение можно отдать стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка (выход с существующим товаром на рынки, находящиеся за пределами г. Иркутска) и стратегия развития продуктов (разработка и выпуск на рынок новых видов товаров и услуг в области оптической медицины). Оставшиеся стратегии являются не подходящими в тех условиях, в которых компания функционирует в настоящее время.  

     Табл. №1

     Факторами, свидетельствующими о правильности выбора стратегии, являются цели, которые не противоречат и будут способствовать реализации выбранной стратегии, анализ внешних и внутренних факторов, показавший, что у компании «Оптика плюс» нет существенных преград в достижении намеченных целей, и большинство факторов будет способствовать реализации выбранных стратегий.

     2.3. Разработка организационной  структуры

 

     Для компании «Оптика плюс» в силу относительно не большого ассортимента продукции, ее функционирования на внутреннем рынке, в соответствии с выбранной стратегией, а также из-за ограниченности численности ее персонала наиболее подходящей является линейно-функциональная структура, в которой можно выделить следующие отделы: финансовый отдел, отдел кадров, производственный и коммерческий отделы. При этом коммерческий отдел содержит элементы дивизиональной структуры по территориальному признаку, т.е. месту расположения ее магазина, в котором управляющий выполняет определенные обязанности по управлению его деятельностью в рамках делегированных ему полномочий.

       В компании «Оптика плюс» присутствуют  линейные полномочия делегирования  следующим отделам: производственному  отделу, отделу закупок и снабжения  коммерческого отдела, управляющим  магазинами. При этом штабные  полномочия делегированы отделу маркетинга (функциональные полномочия); финансовому отделу (параллельные штабные полномочия), отделу кадров и труда (рекомендательные штабные полномочия). Такие штабные аппараты имеют линейную структуру, а их менеджеры обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным.

     Для этой компании с целью повышения  эффективности ее работы подходят следующие  основные элементы рациональной бюрократии:

     1) четкое разделение труда на  основе должностных инструкций.

     2) иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий руководитель контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

     3) наличие обобщенных формальных  правил и стандартов работы, обеспечивающих  однородность выполнения сотрудниками  своих обязанностей. Например, правила обслуживания клиентов и выполнения заказов, предоставление отчетов о ежедневных оборотах магазина, правила регистрации заказов и т.п.

     4) осуществление найма на работу  в строгом соответствии с техническими  квалификационными требованиями.

     Управленческие функции каждого подразделения указаны выше. 

     Структура ООО «Оптика плюс» 

     

     2.4. Разработка системы  мотивации персонала

 

     В качестве основной теории для определения  наиболее актуальных потребностей работников компании  «Оптика плюс» воспользуемся теорией Маслоу. Наиболее актуальными потребностями работников данной организации будут являться следующие потребности: потребности в безопасности и уверенности, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. При этом работники управленческих должностей в большей степени будут мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень их будет заработной платы достаточен, следовательно, у многих из них будет желание добиться определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста. Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, будут являться потребности в безопасности и уверенности, поскольку их работа носит в основном рутинный, нетворческий характер, уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев, и следовательно такие работники будут стремиться таких внешних вознаграждений, как дополнительная оплата труда, премии и т.д. Однако необходимо учитывать, что некоторые из этих работников будут иметь

     так же социальные потребности и потребности в уважении.

     В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных  потребностей работников и руководителей  различных уровней управления в  компании «Оптика плюс» целесообразнее использовать следующие принципы и методы:

     1. Материальное стимулирование:

     а) установление премий за перевыполнение плана;

     б) использование премий за повышение  качества продукции

     в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

     2. Социальные потребности:

     а) сохранение неформальных групп, если они  не наносят организации реального  ущерба;

     б) поощрение поддержки одним сотрудником  другого;

     в) создание в каждом магазине духа единой команды за счет проведения конкурсов между магазинами по объемам сбыта и качеству обслуживания клиентов.

     3. Потребности в уважении:

     а) обеспечения подчиненным возможности  обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия  более высокой управленческой должности;

     б) привлечение подчиненных к формулировке целей;

     в) обеспечение обратной положительной  связи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах  работы каждого из сотрудников и  о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результаты;

     г) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.

     4. Потребность в самовыражении:

     а) предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников;

     б) возможность продвижения подчиненных  по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного  выполнения порученных работ;

     в) предоставление подчиненным сложных  работ, требующих от них полной отдачи.