Проектирование карьеры работника

     Управление  развитием карьеры является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников, повышенную текучесть кадров, абсентеизм, а также ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности. В то же время практика показывает, что затраты на создание системы развития карьеры оказывают положительное влияние на прогресс организации в длительной перспективе. Сегодня внутренние порталы многих компаний включают разделы по планированию карьеры: либо как информационную базу для поиска открывающихся вакансий, либо как инструмент развития лидерского потенциала.

     1.3 Оценка эффективности  развития карьеры.

     Как всякий организационный процесс, развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен  прежде всего на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают, насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьеры в организации, являются:

1. Текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры и не участвующих в этом 
   процессе);
2. Продвижение в должности (сравнение процентных показателей (от 
   ношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры и не участвующих в этом процессе);
3. Занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;
4. Проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и 
   развитии карьеры.

     Системы развития карьеры стали возникать в Соединенных Штатах еще в конце 50-х годов и широко распространились по миру к началу 80-х, став к этому времени практически обязательным элементом системы управления персоналом. Однако сегодня ученые и руководители начинают задаваться вопросом об эффективности и целесообразности данного метода управления. Такое изменение отношения к развитию карьеры связано, прежде всего, с тремя факторами: увеличением скорости изменения внешней и внутренней организационной среды, более плоские иерархические структуры и изменением отношений между сотрудниками и организацией. Ускорение процесса перемен делает традиционное планирование продвижения по служебной лестнице исключительно сложным процессом, поскольку часто организация не знает, что может произойти с ней через несколько месяцев, не говоря уж о годах.

     Когда руководство американской многонациональной  компании приняло  решение о реструктуризации и ликвидации головных офисов четырех своих отделений, сотни руководителей и специалистов с разработанными на несколько лет вперед планами развития карьеры, остались за бортом организации или на новых должностях, о которых они и не думали.

     С другой стороны, многие сотрудники не рассматривают свои отношения с организацией иначе как временный союз, продолжающийся ровно столько, сколько это выгодно обеим сторонам. При таком взгляде сотрудники пытаются планировать свою карьеру в глобальном масштабе, а работу в рамках отдельной организации рассматривают как один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в повышении профессионального мастерства, приобретении новых знаний и навыков, увеличении собственной ценности на внешнем рынке труда. Естественно, что долговременное планирование карьеры внутри организации в таком случае практически лишено смысла.

      Глава 2. Проблемы стоящие перед системой развития карьеры.

     2.1. Современное состояние  проблемы

     В некоторых компаниях Германии накоплен положительный опыт планирования карьеры  специалистов и руководителей, которое  основывается на полной информированности работников относительно перспектив перемещения. Эта система подразумевает солидную предварительную работу по разработке ранговых квалификационных характеристик рабочих мест, их квалификационных оценок и изучению мнения работников об имеющихся и желаемых полномочиях. В результате такой работы все рабочие места ранжируются по параметрам Женевской схемы оценки условий труда и разрабатывается матрица, где рабочие места с одинаковыми параметрами и оплатой труда попадают в одну колонку. Сразу видны возможности горизонтального перемещения (в пределах одной колонки) и вертикального перемещения (с переходом в другую колонку). Очевидно, что подробные научно обоснованные описания, квалификационные характеристики по каждому рабочему месту доступны для рассмотрения любому желающему продвинуться. Фрагмент матрицы продвижения приведен в табл. 1.

     Таблица 1

     В этом подходе интересен также  широкий набор уровней квалификации в рамках одной специальности, открывающий человеку более глубокие перспективы профессионального роста и продвижения: у секретаря 5 ступеней карьеры, у исполнителя — 6. Каждое рабочее место отличается от другого некоторыми функциями, правами, ответственностью и размером вознаграждения. Как правило, одна вакансия, открывающаяся на предприятии, позволяет осуществить целый ряд перемещений, создавая тем самым стимул к повышению эффективности каждого члена коллектива, повышая уровень доверия к собственной организации, к ее руководству, способствующему развитию, продвижению, реализации потенциала персонала.

     В корпорации IBM кандидатов на высшие руководящие посты намечают на ранних этапах карьеры и затем в течение 10 или более лет готовят, переводя из одного отделения в другое, опекая и предостерегая их от крупных ошибок. Такая практика дает компании компетентных и уверенных в своих силах руководителей, плоть от плоти ее культуры. Эта работа предполагает исследование управленческого потенциала молодых специалистов и грамотную индивидуальную работу по развитию их потенциала, по превращению задатков и способностей в умения и навыки руководства и общения.

     Стимулирует развитие потенциала работников и такая система перемещений компании ЗМ. Ученые и инженеры работают над новыми идеями на своих рабочих местах, получая вознаграждение в пределах должностного оклада. Они могут выдвинуть принципиально новую идею. В случае поддержки нововведения формируется группа по созданию и реализации партии новой продукции. Когда продукт выходит на рынок, инженер-новатор получает статус "инженер по продукту". Когда же объем реализации достигает 1 млн. долл. в год, новшество попадает в разряд освоенной продукции, и статус подразделения и его руководства снова меняется. При достижении объема реализации 5 млн. долл. Вновь происходит преобразование, а руководитель становится "управляющим по продукту". Если уровень продаж превысит 20 млн. долл., образуется независимый отдел для производства и сбыта соответствующую производственную линию. Если же достигается уровень в 75 млн. долл., формируется самостоятельное хозяйственное отделение с  соответствующим статусом его руководителей.

     2.2. Тенденции  развития  рассматриваемой  проблемы.

     Во  многих зарубежных и некоторых крупных российских  компаниях накоплен успешный опыт управления карьерой сотрудников. Необходимо дальнейшее совершенствование методов, принципов, технологии и практических приемов указанного направления кадровой работы, поскольку оно является необходимым элементом  в стратегическом развитии организации в целом.

     Скорее  всего, все большее число российских компаний будут обращать внимание на необходимость управления карьерой сотрудников, поскольку это является эффективным средством развития лояльности сотрудников, повышения мотивации, развития профессиональных навыков и т.д. Это объясняется еще тем, что Компании становиться сложнее  развивать бизнес в остро конкурентной среде, на фоне растущей «текучки» кадров и одновременном дефиците квалифицированных сотрудников на рынке труда.

     Компании  станут обращаться к проблемам управления карьерой сотрудников если:

• Компания последовательно ориентирована на «выращивание» сотрудников внутри.
• Руководство твердо уверено, что преданные и по настоящему компетентные  менеджеры получаются лишь из людей начавших работать с самого начала.
• Компания динамично развивается. В компании постоянно запускаются новые, не похожие на прежние, проекты.
• В компании растет или сохранятся на высоком уровне текучка рядового персонала и среднего менеджмента.
• Заинтересованность в результатах работы ТОП - менеджеров оставляет желать лучшего. Мотивация управляющих кадров в вашей компании – не самое сильное место.
• Компания превращается (или уже превратилась) в сложную разветвленную иерархическую структуру, войдя в этап бюрократической организации.

     Можно сказать, что для группы компаний  характерны перечисленные признаки. Особенно важным является то, что по структуре корпорация действительно  представляет из себя сложную иерархическую  структуру. Вот что говорит по этому поводу консультант одной  из крупных российских компаний: «пребывание вашей организации в качестве  разветвленного иерархического организма, опирающегося на традиции, просто таки подразумевает наличие в ней стройного понимания карьерного пути, который проходят её сотрудники. У вас много разнообразных подразделений и филиалов в других городах, вы ведете сложный и многоотраслевой бизнес? Вы хотите, что бы ваши сотрудники исповедовали принципы, заложенные отцами – основателями и воспринимали компанию как одну большую семью? Тогда, вы должны побеспокоиться о формализации их будущего. То есть – об описании карьерного пути ваших сотрудников. Пусть неторопливо и по порядку, пусть по количеству прожитых вместе лет, но вы должны планово продвигать ваших верных сподвижников вверх по вавилонской башне вашего бизнеса. Иначе – вы рискуете утратить их лояльность, а набирая случайных людей – утонете в вавилонском смешении языков».

     предприятия.

     2.3. Методика анализа  системы управления  карьерой персонала.

     Объект  и субъект управления карьерой персонала

     Объектом  управления трудовой карьерой являются все сотрудники организации, за исключением  директора компании и управляющих  директоров предприятий группы компаний. В большей степени данная система направлена на рядовых сотрудников корпорации, в меньшей- на руководителей отделов и департаментов, поскольку карьерный рост последних  в компании ограничен возможностью перемещения в другие компании корпорации  на аналогичные должности.

     Планированием карьеры в организации могут заниматься отделы персонала, сам сотрудник, его непосредственный руководитель. Отдельные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования представлены ниже: 
 

     Таблица 2