Процессы принятия решений в организациях

Рассмотрим её более подробно. 

1. Степень  повторяемости проблемы

      В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.

2. Значимость цели

    Принятие  решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегические и тактические.

3. Сфера воздействия

    Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решения  можно считать локальными. Решения, однако, могут приниматься и с  целью повлиять на работу организации  в целом, в этом случае оно будет глобальным.

4. Длительность реализации

    Реализация  решения может потребовать несколько  часов, дней или месяцев. Если между  принятием решения и завершением  его реализации пройдёт сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время всё более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

5. Прогнозируемые последствия

    Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

6. Характер использованной информации

    В зависимости от степени полноты  и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости), или вероятностными, (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти условия играют важную роль при принятии решений.

    Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными.

    Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределенности.

    К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных.

    Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях.

     Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий  может использовать две основные возможности:

     1) попытаться получить дополнительную  информацию и еще проанализировать  проблему с целью уменьшить  ее новизну ложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему нежность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

     2) когда не хватает времени или  средств на сбор дополнительной  информации, при принятии решений  приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

     7. Метод разработки  решения

       Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Формализованное решение — это результат  выполнения заранее определенной последовательности действий.

     Формализация  принятия решений повышает эффективность  управления в результате снижения вероятности  ошибки и экономии времени: не нужно  заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому  руководство организаций часто формализует решения для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

     В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

     Конечно, на практике большинство решений  занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

     8. Количество критериев  выбора

     Если  выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны , так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

      9. Форма принятия решений

     Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся  альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его  решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента  все чаще встречаются сложные  ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные , решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определенные  решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например,  определенные решения в акционерном обществе   (о  выплате дивидендов,   распределении   прибыли   и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих нов,  реорганизации  и  др.)  отнесены  к  исключительной компетенции   общего   собрания   акционеров.   Коллегиальная форма принятия решений, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора. 

     10. Способ фиксации

     По  этому признаку управленческие решения  могут быть разделены на фиксированные, или документированные (т.е. оформленные в виде какого либо документа — приказа , распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не  имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако  мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые  в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Структура и содержание  процесса принятия  решений

     Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Главное, что должно заботить менеджера, —не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для этого очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение — это не одномоментный акт, а результат процесса развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя  из этого можно дать следующее определение этого процесса. Процесс принятия решений — это циклическая  последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

     Наиболее  целостное и наглядное представление  о процессе  принятия решений (ППР) дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования (рис.1).

     Рис.1. Состав и последовательность этапов процесса принятия управленческих решений 

      Однако, следует отметить, что схема эта  — идеализированная модель, так  как реальные процессы принятия решений  вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура ППР во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

      Рассмотрим  этапы процесса принятия управленческих решений .

     1. Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ  ситуации.

     Анализ  управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

     2. Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение, или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит, наполовину решить ее.

     Существуют  два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному — проблемой считается  ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня., например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим — как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта.

     Выявление и формулировка проблемы — сложная  процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структуризованы,  т.е.  не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения,  представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Доведение этих проблем до количественной определенности  (структурирование)  требует  от руководителей  не знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной проблемы — установление симптомов. Общими симптомами болезни организации являются: низкие - прибыль, объем продаж, производительность труда, качество товаров и услуг; высокие — издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы, различные причины могут вызывать сходные организационные проблемы (низкое качество товара может быть следствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы.

     Не  стоит забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны  и решение какой-либо проблемы в  одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

     3. Определение критериев  выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.