Процессуальные теории мотивации

      От  ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение  ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который  ценит сам работник.

      Отличие теории справедливости от теории ожиданий состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает оценку своих  действий с оценкой аналогичных  действий коллег и на этой основе приходит к выводу о справедливости оплаты его труда. Несправедливость может существовать в форме недоплаты (она переносится острее и вызывает возмущение) и переплаты (ощущается реже, у нормального человека при этом возникает чувство вины или зависимости).

      Третья  теория – это теория постановки целей, которая исходит из того, что поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой и ради достижения которых совершает определенные действия.

      Теория  партисипативного управления может  быть реализована по следующим направлениям:

      • работники получают право самостоятельно принимать решения относительно того, как им осуществлять трудовую деятельность по выполнению планового задания (например, внедрить гибкий график работы или использовать определенную технологию решения задач);

      • непосредственный руководитель привлекает их к принятию групповых решений по вопросам производства (относительно проектов плановых заданий, использования ресурсов, форм оплаты труда и т. д.);

      • работникам предоставляется право  операционного контроля качества продукции, устанавливается личная или групповая ответственность за конечный результат (личное клеймо качества, бригадный контроль качества, сдача продукции с первого предъявления и др.);

      • работники принимают личное и  групповое участие в инновационной, изобретательской и рационализаторской деятельности с различными способами вознаграждения за внедрение инноваций;

      • производственные и функциональные подразделения (участки, бригады, службы, отделы) создаются с учетом пожеланий  работников. Этим достигается возможность  превращения неформальных групп в формальные подразделения.

      В Украине применение партисипативного управления станет возможным только с повышением уровня общей культуры и морали работников, а также исчерпанием  резервов чисто авторитарного стиля  управления.

      Теория  Л. Портера — Э. Лоулера внесла значительный вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в единую теорию мотивации.

      Установлено, что только при наличии определенных условий повышение заработной платы  стимулирует повышение производительности труда. Первое состоит в том, что  люди должны придавать заработной плате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью и в то, что повышение производительности труда обязательно приведет к повышению заработной платы.

      Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между заработной платой и достигаемыми трудовыми результатами. Однако исследования показали, что менеджеры часто оценивают затраченные работником усилия исходя из его стажа и времени, проведенного на работе, а вовсе не из достигнутых результатов [7].

      Теория  Скиннера. Согласно этой модели наличие  стимулов вызывает определенное поведение  человека. Если последствия поведения  положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, т. е. его поведение повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Многократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

      В нашей стране наиболее распространено применение первых трех теорий. 

      2.2 Практические рекомендации  менеджерам 

      Практические  рекомендации менеджерам по применению теории ожиданий:

      1. Поскольку люди имеют различные  потребности, то они по-разному оценивают вознаграждение. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Часто работники получают вознаграждение до того, как у них появляется возможность оценить его. Это может привести к их демотивации [7].

      2. Для эффективной мотивации менеджер  должен установить твердое соотношение  между достигнутыми результатами  и вознаграждением. Вознаграждать  подчиненных следует только за  эффективную работу.

      3. Менеджеры должны сформировать  высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемый от подчиненных, и внушить им, что они могут достичь их, если приложат усилие. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если уровень его ожиданий не слишком высок, то производительность скорее всего будет низкой.

      4. Работники сумеют достичь уровня  результативности, требуемого для  получения ощутимого вознаграждения, если делегированный им уровень  полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения постановленной задачи.

      5. Необходимо оказывать помощь  подчиненным в осознании ими  реальности заданий и путей  их выполнения, ценности получаемого за это вознаграждения. Такая помощь повышает трудовые усилия работников.

      Оценивая  теорию ожидания В. Врума, приходим к  таким общим выводам: ее ценность состоит, прежде всего, в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотносят  цели организации и индивидуальные задания с собственными потребностями и определяют их личную привлекательность, но и оценивают средства, инструменты и вероятность достижения этих целей. Вот почему недостаточно только предложить сотрудникам сильные стимулы, важно указать им средства и возможности достижения целей.

      Практические  рекомендации менеджерам в связи с теорией  справедливости

      1. Менеджеры должны систематически  наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать возникновение у них чувства несправедливости.

      2. Следует по возможности увеличивать  оплату труда, чтобы у работников  не появилось впечатление, что  им недоплачивают, так как это  снижает производительность и  вызывает неудовлетворенность, причем  снижение производительности тем  выше, чем больше работников одного уровня негативно оценивают свое положение [6].

      3. Критерии измерения вклада подчиненных  в общую работу и их вознаграждения  необходимо изложить в понятной  форме и сообщить всем до  начала работы. Работники должны  знать, кто, за что и в  каком размере получает вознаграждение и какие факторы определяют размер вознаграждения.

      4. Работников больше интересует  не абсолютный уровень их вознаграждения, а то, как их вознаграждение  соотносится с вознаграждениями  коллег. Это можно использовать  при ограниченности ресурсов. Для повышения мотивации менеджеры должны распределить их так, чтобы поощрить лучших работников.

      5. Различие в доходах стимулирует  повышение производительности у  работников, способных добиваться  результатов выше средних. Однако  это происходит лишь при условии точного измерения результатов труда.

      6. Соотношение оплаты и затрат  труда следует менять прежде  всего для работников, которые  могут сравнивать свое положение  с положением коллег.

      7. Размер вознаграждения работника  должен соответствовать его самооценке. Занижение или завышение (хотя и в разной степени) негативно влияет на мотивацию.

      Практические  рекомендации по применению теории постановки целей:

      1. Эта теория не должна одинаково  применяться для всех людей.  У разных групп людей, различающихся по полу, возрасту, образованию, профилю деятельности и т. п., степень целевой ориентации различна. Например, ясность, точность и определенность цели обычно важны для людей с более низким уровнем образования, небольшим опытом работы. Для людей с высоким уровнем образования гораздо чаще более важным является наличие в цели вызова, неопределенности, оставляющих простор для творческого труда.

      2. Руководство при постановке целей  должно обеспечить широкое участие  подчиненных, исполнителей в их  обсуждении, ибо участие в постановке цели приводит к удовлетворенности. Однако не очевидно, что это позитивно сказывается на уровне и качестве исполнения.

      3. Необходимо эффективно сочетать  постановку целей перед отдельными  работниками и группами. Если  цели индивидуальны, возникает конкуренция между членами группы, что активизирует деятельность каждого из них, но ослабляет эффект синергии от групповой работы. Постановка целей перед группами порождает межгрупповую конкуренцию, но снижает индивидуальную отдачу работников [9-10].

      4. Необходимо разумно сочетать  стимулирование за полученный  конечный результат со стимулированием  за качественное исполнение конкретной  текущей работы. В какой пропорции  это делается, зависит от индивидуальных  характеристик управляемых людей  и характеристик ситуации, в которой они выполняют свои действия.

      5. Процесс постановки целей можно  свести к следующему:

      • необходимо определить, в какой мере организация и работающие в ней  люди готовы к реализации процесса постановки

      целей;

      • если у организации имеется потенциальная готовность, необходимо провести мероприятия по практической подготовке реализации процесса постановки целей;

      • постановка целей должна осуществляться с подчеркиванием их сложности и  специфичности с учетом приемлемости целей и приверженности им;

      • необходимо выполнить промежуточный  анализ целей и откорректировать их;

      • необходимо проанализировать достижение целей, обобщить результаты предыдущих этапов и выработать рекомендации по дальнейшему осуществлению процесса постановки целей.

      Практические советы для менеджеров (согласно теории усиления мотивации Б. Скиннера):

      1. Не вознаграждайте всех одинаково.  Вознаграждение лишь в том  случае дает позитивный эффект, если оно зависит непосредственно  от деятельности подчиненного. Одинаковое  для всех вознаграждение поощряет плохую или среднюю работу.

      2. Неполучение вознаграждения также  является фактором воздействия  на подчиненных. Менеджеры могут  влиять на подчиненных сотрудников  как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживающий  похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.

      3. Объясните сотрудникам, что они  должны сделать, чтобы их поощрили. Четкое определение стандартов  деятельности позволяет сотрудникам  своевременно и правильно ориентировать  собственное поведение на получение вознаграждения и улучшить достижения.

      4. Покажите людям, что именно  они делают неправильно. Если  сотрудник лишен вознаграждения  без соответствующих объяснений, это вызывает у него недоумение  и обиду. Кроме того, в этом  случае он не сможет своевременно исправить ошибкуm[7].

      5. Не наказывайте подчиненных в  присутствии других сотрудников,  особенно хорошо им знакомых. Публичный выговор — эффективное  средство воздействия на подчиненных, но это унижает их достоинство и может стать причиной обиды на менеджера не только пострадавшего, но и других членов группы.

      6. При вознаграждении сотрудников  будьте честны и справедливы.  Последствия любого поведения  должны быть адекватны ему.  Люди должны получать такое  вознаграждение, которое заслужили.  Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полученное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывают доверие к менеджеру.