4)
Невысокая управленческая культура
Процесс, как сущность, является
непростым объектом управления.
Большинство руководителей сейчас
работают в режиме выдачи задач
и контроля правильности их
исполнения. Немногие могут "подняться"
над процессом и увидеть всю
цепочку действий целиком. Процессное
управление требует отойти от
"рутинных" операций и взглянуть
на процесс через его описание.
Когда объект управления становится
понятным, можно приступить к
его совершенствованию по всей
цепочке, а в дальнейшем управлять
не заданиями, а логикой их
обработки, т.е. процессом. В
данном случае "мастерство" распределения
и передачи задач формализуется
в регламенте или информационной
системе и не требует вмешательства
менеджера.
5)
Использование регламентов в качестве
инструмента процессного управления
Для внедрения процессного управления
необходимо обладать эффективным
инструментом для управления
процессами. Наиболее привычным
инструментом является регламент
процесса, который закрепляет роли
и ответственность по процессу,
и является механизмом внедрения
целевых бизнес-процессов в деятельность
компании. Однако, выполнение регламента
тяжело контролировать, поэтому
наиболее эффективным методом
будет автоматизация процессов
в помощью BPM систем (Business Process Management
system), которые можно использовать
в качестве электронных административных
регламентов процесса, что обеспечит
не только внедрение целевого
бизнес-процесса, но и контроль
отклонений и сроков выполнения,
а также анализ показателей
результативности процесса.
6)
Увлечение вопросами описания и регламентации
процессов
Начиная работы по совершенствованию
процессов, многие компании пытаются
описать все процессы и же
затем приступить к совершенствованию.
Однако, на описание процессов
уходит множество времени и
те процессы, которые были описаны
сначала уже отличаются от
существующих бизнес-процессов.
Поэтому, для получения преимуществ
от процессного управления необходимо
после описания одного процесса
тут же начинать его совершенствование,
после чего фиксировать целевое
состояние процесса либо в
регламенте, либо в информационной
системе. Выбирая таким образом
процесс за процессом, можно
проводить совершенствование бизнес-процессов
и улучшать деятельность компании.
7)
Сверхъестественные ожидания от референтных
моделей и консультантов
Многие руководители, внедряя процессный
подход, считают, что данные работы
могут быть выполнены консультантами
в полном объеме. Но приглашение
консультантов с их референтными
моделями не всегда оправдывает
ожидания. Проблема заключается
в том, что универсального решения
не существует и за Вас никто
не изменит Ваш бизнес- и не
заставит Вас работать по новому.
Для внедрения процессного управления
и совершенствования процессов
необходимы усилия всей компании,
поддержанные методологией консультантов
и референтными моделями. Но основная
роль принадлежит сотрудникам
компании, которые должны научиться
новому управленческому подходу
и освоить новые инструменты.
Указанных
проблем можно заранее избежать,
если перед началом проекта провести
соответствующие мероприятия, например,
донести цель проекта до всех сотрудников,
выбрать состав проектной группы,
руководителя проекта, разработать
для них свою систему мотивации.
Лучше, если эта группа будет заниматься
только проектом, не совмещая его с
текущими обязанностями. Группу лучше
всего формировать из сотрудников
нескольких подразделений, а не одного,
чтобы избежать однобокого взгляда
на проект. И еще один момент —
в группе должен быть минимум один
специалист по процессному управлению.
В противном случае получится
ситуация, схожая с той, в которой
оказалась одна производственная
компания. В ней была сформирована
рабочая группа по внедрению
процессного подхода, куда входили
представители разных отделов,
но среди них не было ни
одного специалиста по процессному
управлению. В результате сотрудникам
приходилось получать навыки
бизнес-процессирования на ходу,
читая книги на эту тему
в метро и вместо работы и пытаясь применить
полученные таким образом знания на практике.
Они не были профессионалами в этой области,
а потому проект выполнялся дольше обычного,
бессистемно, и в результате просто сошел
на нет. Поэтому рекомендация по внедрению
процессного управления в компании в общем
случае сводится к одному правилу: подумайте,
надо оно вашей компании или нет, а если
придете к выводу, что нужно, делайте это
качественно, а не на скорую руку.
Шесть
шагов для улучшения
процессов
Возможности для улучшения любого
операционного и управленческого
процесса часто могут быть
огромными , но при этом должны
оставаться целенаправленными. Крайне
важно, чтобы число совершенствуемых
процессов, согласовывалось с
возможностями финансирования этой
деятельности без вреда для
повседневной работы. Перегрузка
инициативами и синдром общей
усталости, в конечном итоге,
может привести к обратным
результатам.
Чтобы не попасть в эту ловушку,
используется методология шести
шагов для улучшения процессов,
как описано далее.
Шесть
шагов:
- выбор
- понимание
- эффективность
- анализ
- изменение
- внедрение
изменений
Целью выбора является отбор
небольшого и достижимого числа
процессов, более всего влияющих
на достижение целей и задач
организации, которые необходимы
для проведения деятельности
по усовершенствованию процесса.
Это может занять от нескольких
часов до нескольких недель, быть
проактивным, например, по инициативе
руководства, или реактивным, например,
жалоба клиента, а также включать
одного или нескольких человек.
Классификационная структура процессов,
описанная выше, может в этом
помочь.
Выходом из этапа выбора должно
быть согласованное количество
процессов, которые будут рассмотрены,
утверждены руководством и под
них будут выделены ресурсы
для работы и согласования
целей.
Далее следует процесс понимания,
охватывающий границы процесса -
где он начинается и где
заканчивается, что в него включено
и исключено. Кроме того, должны
быть поняты, ключевые подпроцессы
и отчетность. Этого можно достичь,
определив элементы процесса - название,
цели, границы, входы, выходы, контроль
и ресурсы, и использование
таких инструментов, как картирование
процессов, декомпозиция и блок-схемы,
описанные далее в этом разделе.
Выходом из процесса понимания
может стать процессная карта
высшего уровня, карта подпроцессов,
перечень ключевой ответственности,
перечень основных входов, выходов,
панели управления и ресурсов,
действующих на процессы и
подпроцессы.
Эффективность
процесса включает запись и подробное
исследование эффективности этого
процесса, получения мнения об эффективности
как от текущих поставщиков и
потребителей, так и тех, которые
были в прошлом. Важно определить
согласование требуемых характеристик
эффективности для будущего усовершенствованного
процесса, согласовать, как она будет
измеряться, контролироваться и анализироваться.
Данные должны быть собраны и проанализированы,
- это может быть достигнуто несколькими
средствами, включая наблюдение, , интервью,
фокус-группы, анкетирование.
Выходом процесса эффективности
является понимание ключевых
метрических данных, лежащих в
основе требований клиентов, поставщиков
и персонала будущего измененного
процесса.
В процессе анализа собираются
и анализируются данные и информации
, для пересмотра и выработки
рекомендаций по улучшению процесса.
Могут быть использованы некоторые
инструменты, такие как причина
и следствие, анализ Парето
и анализ силового поля.
Выходы из процесса анализа
включают определение деятельности
по постоянному улучшению, либо
/ и деятельности по перестройки
процесса, а также выявление любых
тактических "быстрых побед".
Бизнес-преимущества и временные
рамки для достижения этих
целей, также должны быть определены,
наряду с распределением ресурсов,
показателями эффективности и
механизма ми наблюдения и
отчетности.
Процесс
изменения переводит приоритетные
задачи по улучшению в комплексную
программу непрерывного улучшения
или перестройки. Подробные планы
проекта с этапами, задачами, показателями
и целями, а также преимущества,
функции и результаты должны быть
разработаны, включая план управления
изменениями и подготовки всех необходимых
для нового процесса участников.
Очень важно, чтобы предыдущие
пять этапов были реализованы,
существенно, чтобы улучшения
носили устойчивый характер.
Последнее, проведение изменений,
когда совершенствование процесса
интегрируется в систему управления
бизнесом, обеспечивая анализ действия
этого изменения, управление им
и его развитие. Должны быть
написаны процедуры для улучшения
процесса, изменения, улучшения,
а преимущества должны быть
доведены до сведения всех
заинтересованных сторон, проведены
все необходимые обучения, процесс
и процедуры подвергались регулярному
аудиту.
Шесть шагов иногда называют "идти
по следам" – каждый следующий
след, если ему следовать, приближает
вас к месту назначения.
Заключение
Постепенный
переход от функциональной структуры
организации к процессному управлению
заключается в четком распределении ответственности,
взаимодействия, ресурсов, информации
для принятия управленческих решений
и отчетности. После того как эти связи
в процессе и между процессами созданы
и нормально функционируют, можно приступать
к переходу на матричную систему управления.
Построение
системы управления компанией на
основе процессного подхода возможно
при помощи различного инструментария,
методов и техник. Каждый руководитель
предприятия решает эту задачу по-своему.
Надеемся,
что полученные знания помогли разобраться
в основах построения процессной
системы, и вы решитесь изменить свою
модель управления на ту, которая приведет
вашу компанию к успеху и процветанию.
Единственное,
что хотелось подчеркнуть — это
то, что «в пылу» решения глобальных
и узких задач не стоит забывать
о том, что описание вторично, а
добавленная прибыль — первична.
Поэтому, главное в построенной
вами системе — не количество описанных
регламентов, измеряемых в толщине
стопки бумажных документов, а понимание
персоналом того, что вы ему реально
помогаете, желание изменяться и совершенствоваться.
С
позиций менеджмента в условиях современной
рыночной экономики первичным является
бизнес-процесс, вторичным - структура
подразделений, как форма для организации
управления персоналом путем привязки
к ней функции управления бизнес-процессами
и центров ответственности;
Должностные инструкции работников должны
быть точным ограждением реально протекающих
на предприятии бизнес-процессов;
Должностные (конкретные) инструкции имеют
все - от рядового работника до первого
лица предприятия.
Таким
образом, процессный подход позволяет
увидеть, ради чего совершаются все
действия в компании и каков их
вклад в результаты деятельности
всей компании. Это почти утопия
— абсолютно прозрачная организация,
где каждый четко знает свои функции
и их роль в реализации целей компании,
где мотивация каждого четко
связана с тем, насколько он способствует
выполнению стратегии его организации.
Немудрено, что многие компании хотели
бы стать именно такими, вот почему все
почти поголовно внедряют процессный
подход. С переменным успехом.
Список
использованных источников
1.
Стандарты и качество» №2, 2000 г. стр. 38-40.
2.
Серия «Все о качестве. Зарубежный
опыт» Выпуски 22 -:- 29, 2000 –2002 г.
М. НТК «Трек».
3.
Стандарты ISO серии 9000 версии 2000 и 1994 годов.