Процессное управление

Содержание

Введение ………………………………………………………………………… 3

1. Сущность процессного управления ….……………………………………. 5
2. Внедрение процессного подхода в компанию …………………………… 9
3. Общие проблемы процессного управления и пути их решения…….….. 15

Заключение ……………………………………………………………………..21

Список литературы……………………………………………………………..23 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

       Наибольшую трудность в понимании,  что такое процессный подход к управлению вызывает само понятие Процесс.  В русском языке это слово имеет слишком иного значений и оттенков. В терминах ISO 9000:2000: «Процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы». Определение слишком общее и неконкретное. Вкладывать в такое определение свой смысл,  или применять его для нужд конкретной (своей) организации под силу далеко не каждому менеджеру. Данная статья предлагает вашему вниманию вариант структурирования и реализации процессного подхода к управлению организацией, разработанный автором на основе собственного опыта и знаний.

          Большинство российских организаций  имеют функциональную структуру  управления и надеются повысить  эффективность управления путем  внедрения процессного подхода. По оценке западных экспертов, организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому в качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней элементарный порядок,  четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.

     Первая  волна кризиса позади, однако опасность  второй волны еще существует. Резкие колебания на финансовых рынках приводят к состоянию неопределенности, что  отражается на инвестиционных планах большинства компаний. Задачи внутренней оптимизации бизнес-процессов все  еще находятся в зоне внимания многих менеджеров, но тренды по применению BPM в российских компаниях несколько  изменились.

     Тема  описания внутренних бизнес-процессов  компании была «горячей» последние  пять-семь лет. Если раньше для этих задач привлекались консультанты, то теперь описание бизнес-процессов во многих компаниях ведется силами внутренних аналитических подразделений. Аналитики нарисовали огромное число  моделей, но положительного результата зачастую не видно. Дело в том, что  цикл управления бизнес-процессами остается не замкнутым, поскольку не разработаны  механизмы контроля соответствия исполнения бизнес-процессов созданным их описаниям  и регламентам.

     В большинстве компаний все еще  нет способов  перехода от простого описания бизнес-процессов к их анализу  и совершенствованию. Это связано  с нежеланием людей менять свою деятельность на всех уровнях управления, ведь монополия  на российских рынках приводит к тому, что у менеджмента нет никакой  заинтересованности в оптимизации  существующих бизнес-процессов. Нефтяная и газовые отрасли, а также  энергетика сейчас больше занимаются описанием и регламентацией бизнес-процессов, чем их реальной оптимизацией.

     Но  есть и много коммерческих структур, работающих на конкурентном рынке и  поэтому вынужденных внедрять процессное управление. Эти компании в подавляющем  большинстве уже закончили с  этапом описания бизнес-процессов и  после первичной оптимизации  перешли к их перманентному анализу  и оптимизации. Как правило, это  средний банковский, страховой и  телекоммуникационный бизнес, а также  торговые компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Сущность  процессного управления

     Если  рассматривать человеческую деятельность как процесс, то фактически процессы появились вместе с цивилизацией, а если взять природные процессы, то они существовали всегда.

     Первое  упоминание о процессном подходе  как отдельной области исследования относится к 20 годам прошлого столетия, когда в одной из компаний, где  клерки работали с документами, был  проведен анализ эффективности работы с использованием процессного подхода. Руководитель решил проанализировать, как часто сидящие в одном  большом помещении сотрудники передают друг другу документы. Была составлена схема, отражающая размещение сотрудников  в помещении и все возможные  взаимодействия между ними. За небольшой  промежуток времени была собрана  статистика всех взаимодействий. По результатам  анализа была проведена простая  оптимизация: наиболее часто взаимодействующих  между собой сотрудников посадили рядом друг с другом. В результате меньше времени тратилось на передачу документов. Это стало первым известным  примером проведения описания и оптимизации  процессов в бизнесе.

     Процессы  являются базовым фундаментом любой  организации, и оба аспекта –  понимание и улучшение процессов  управления являются жизненно важными  для всеобщего качества организации. Процессы преобразовывают исходные входы, которые могут включать в  себя действия, методы и операции, в  выходы.

     Это шаги, с помощью которых мы создаем  добавленную стоимость, и они  должны быть целью ориентированных  на потребителя, организаций, придерживающихся концепции всеобщего качества, для  которых выходом является удовлетворение либо превышение нужд и ожиданий потребителя.

     Все что мы делаем, это процесс, документальный или нет, в каждой области или  направлении деятельности организации. Существует множество процессов, взаимодействующих  с другими процессами в рамках всей организации, а выходы из одного процесса являются входами в другой. Как показано на рисунке ниже, каждый процесс, таким образом, является частью более масштабного процесса и  организации, большие и малые  процессы можно рассматривать как  сложную сеть взаимосвязанных процессов, высшим уровнем которой является сама организация.

     Так как выход организации направлен  на "внешних клиентов", выходы внутренних процессов организации  направлены на "внутренних клиентов". Если потребности и ожидания каждого  из внутренних и внешних клиентов последовательно выполнены или  перевыполнены, то организация может  говорить о "всеобщем качестве"

     Эффективное управление процессами требует наличия  четырех ключевых ролей:

• организатор процесса
• владелец процесса
• руководитель процесса
• участник процесс

     Организатор процесса - обеспечивает руководство и гарантирует, что имеется достаточно ресурсов для улучшения процесса. Как правило, занимает достаточно высокую позицию в организации.

     Владелец  процесса обычно находиться за пределами этого процесса, и непосредственно и лично отвечает за весь процесс от начала до конца. Он является последней инстанцией для самого процесса, продвигает любые инициативы по улучшению процесса.

     Руководитель  процесса работает внутри процесса и несет ответственность за конкретные его составляющие. Он обеспечивает повседневную эффективность, непосредственно руководит взаимоотношениями между участниками и поставщиками, предоставляет владельцу процесса данные, отчеты и идеи по улучшению.

     Участник  процесса работает внутри процесса, отвечает за осуществление конкретных согласованных стандартов. Он может управлять небольшими группами менее опытных участников и обеспечивает руководителя процесса данными, отчетами и предложениями по улучшениям.

     Существует  множество элементов процесса, деление  на элементы помогает внести ясность  и улучшить взаимопонимание. Элементы, которые могут быть выделены в  процессе:

• Название
• Назначение
• Границы
• Входы
• Выходы
• Контроль
• Ресурсы

     Название  процесса должно быть простым и включать глагол и существительное, например, разработка нового продукта.

     Назначение  процесса всегда должна начинаться с с фразы типа "является ....", «заключается…». Например, заключается в обеспечении рынка новым продуктом на основе новейших инновационных разработок, в согласованные сроки.

     Границы процесса определяет, где процесс начинается и заканчивается, и что конкретно включено , а что исключается, например, процесс начинается с написания плана проекта и заканчивается, когда клиент принимает конечный продукт, все производство включено, но дизайн упаковки исключается.

     Входы процесса - то, что преобразуется в процессе в конечный продукт или услугу, требуемые потребителем этого процесса. Входы могут быть материальными, например, письменные данные, или нематериальными, например, устные запросы.

     Выходы  процесса - продукты или услуги, соответствующие техническим требованиям, заранее согласованы с получателями, т. е. с внутренними или внешними клиентами. Выходы могут быть материальными, например, продукты, или нематериальными, например, информация.

     Контроль  процесса может быть внешним или внутренним, например, согласно спецификации потребителя, законодательным и др. внешним требованиям. Внутренний контроль качества и выполнения организационных процедур производится в рамках организации.

     Ресурсы процесса все, что необходимо, чтобы процесс был способен регулярно преобразовать входы в выходы. Ресурсы могут быть материальными, например, люди, ПК, программное обеспечение, или нематериальными, например, навыки и опыт.

     Процессный  подход к управлению рассматривает компанию как сеть связанных между собой бизнес-процессов, а не совокупность разрозненных функций. Каждый бизнес-процесс представляется последовательностью операций, которые нацелены на достижение определенного результата. В отличие от функционального подхода к управлению, процессный подход делает компанию ориентированной на результат. Каждый сотрудник четко знает, какую работу, в какой срок и какого качества ему нужно выполнить, для того чтобы бизнес-процесс, в котором он участвует, привел к желаемому результату.  
 
 
 
 
 

2. Внедрение процессного подхода в компанию

     1) Обучение ключевых сотрудников.

     Да, все начинается с обучения. Все  дело в том, что без понимания  основ процессного управления, его  терминологии, сущности и основных отличий от традиционного функционального  управления его внедрить невозможно.

     В одной компании, решившей, что ей просто необходимо перейти на процессное управление, на обучение отправили  начальника отдела ИТ. Пройдя обучение, он продолжил заниматься своими обычными обязанностями, никак не связанными с процессными управлением. После  этого ему в помощь взяли бизнес-аналитика, который владел основами процессного  подхода. Им двоим предстояло внедрять новых подход в компании численностью свыше 1000 человек, никто из которых  почти ничего не знал ни о проекте  по внедрению процессного подхода, ни о том, что это вообще такое. В результате попытки бизнес-аналитика  провести интервью с руководителями компании и согласовать бизнес-процессы верхнего уровня (о них речь пойдет ниже) заканчивались часовыми объяснениями каждому руководителю основ процессного  управления. Спустя 3 месяца было решено провести двухдневное обучение руководящего состава компании процессному подходу, чтобы проект мог двигаться дальше. После семинаров топ-менеджмент уже мог общаться с бизнес-аналитиком на одном языке, и проект был продолжен.

     2) Выделение бизнес-процессов верхнего уровня.

       Нет необходимости говорить, что  в любом деле важен системный  подход. Это правило действует  и в рассматриваемом случае. В  идеале все процессы компании  должны быть разделены на 3 категории: 

       Основные. Эти процессы — части  цепочки создания ценности для  клиента, т.е. конечного продукта  или услуги, которые компания  предоставляет. В качестве примера  можно привести следующие основные  бизнес-процессы торговой организации:  Закупка — Доставка — Хранение  — Продажа. Для выделения процессов  данной категории нужно, конечно,  четко представлять стратегию  развития компании, чтобы можно  было определить, какие процессы  будут играть ключевую роль  в ее реализации.