Процесс принятия управленческих решений

       На  восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска прямо не связаны между собой, пока нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Поэтому следует поставить вопрос: "Стоит ли дополнительная эффективность, которую можно получить, того риска, на который я иду?" Обычно руководители не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. В практике встречаются и неоднозначные (двойные) решения, которые именуются бинарными. В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают делать выбор "да/нет", "или/или". Эти решения отличаются высокой степенью неопределенности. Краткий характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, что зачастую парализует выбор. Бинарное решение отражает неестественное положение вещей. Эта неестественность вызывается ограничениями, накладываемыми на выбор. Ограничения типа "да или нет", "делать или не делать" резко сужают возможности выбора. Поэтому очень не многие решения следует представлять в таком виде. Большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проводится серьезный и углубленный анализ проблемы.

       К причинам возникновения бинарных ситуаций относятся следующие:

       1. Переадресовывание принятия решений вышестоящим руководителям.

       2. Поверхностный анализ проблемы.

       3. Нехватка времени для выработки  оптимальных решений. 

       4. Оправданность бинарных решений  в некоторых случаях. Есть ситуации, в которых руководитель, рассматривает  цепь решений, доходит до самого  конкретного уровня: да или нет.  Такая ситуация обычно складывается  как результат последовательности  сознательно принятых решений  и являет собой заключительное  решение в этой цепи. Примером  обоснованной бинарной ситуации  может служить решение типа "изготовить  или купить", особенно тогда,  когда источник снабжения только  один. 

       2.2. Роль руководителя  в процессе принятия  управленческих решений. 

       В процессе решения можно выделить следующие основные функции руководителя.

       Во-первых, руководитель должен управлять процессом  выработки решения.

       Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для  решения, участвует в ее конкретизации  и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить  задачу в чрезвычайно сложной  и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.

       В третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения.

       В четвертых, руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе  реализации принятого решения.

       В процессе подготовки и принятия решения  участвуют два основных типа работников: системные аналитики и собственно руководители (для решения отдельных  вопросов привлекаются также эксперты по определенным проблемам).

       Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными методами анализа; руководители должны владеть системным  подходом к принятию решений и  иметь общее представление о  методах и средствах используемых в процессе подготовки и принятия решения. Опыт учит, что руководитель, не понимающий в общих чертах логику исследования, не верит рекомендациям  системных аналитиков.

       Системными  аналитиками выявляются и первоначально  оцениваются альтернативы решений  проблемы. Они расчленяют проблему таким образом, чтобы были видны  все причинно-следственные связи, определяют тенденции в изменении поведения  экономических объектов в будущем, осуществляют выбор альтернатив  и критериев, проводят необходимые  расчеты и т.д.

       Большинство руководителей в процессе совместной работы с системными аналитиками  над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о  существовании которых им ранее  не было известно и которые стали  очевидными только в процессе этой работы.

       Вовлечение  руководителей в аналитическое  исследование проблем является важным фактором успеха. Участие руководителя в формировании критериев, определении  и ранжировании целей решающим образом  сказывается на внедрении результатов. В 80% случаев разработки, выполненные  с привлечением руководителя, находят  практическое применение. Это в два  раза превышает значение показателя внедрения разработок без их участия.

       Ясная, логически стройная, по возможности математическая постановка задач, которой добивается системный аналитик, может в глазах руководителя казаться плохо приспособленной к сфере его деятельности, недостижимой с точки зрения его сведений по возможности количественных методов и , что самое важное, не нужной.

       Со  своей стороны, системный аналитик склонен недооценивать роли интуиции и прошлого опыта. Это во многом обусловлено  тем, что традиции научного общения  приучили его заострять внимание скорее на выборе и применении методов  обосновании решения, нежели на целесообразности и эффективности их использования.

       Руководитель  должен принимать решение, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками  вариантами, в многообразии которых  оптимальный вариант редко можно  обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками.

       Руководитель  выбирает единственный вариант решения  из предлагаемых системными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от системных аналитиков данные анализа, пусть даже и неполные. Не принятое вовремя решение - более грубое, чреватое более тяжкими последствиями ошибка, чем решение принятое, но содержащее какие-либо погрешности.

       Всегда  есть какой-то оптимум, некая точка, до которой надо вести исследования и после которой можно воспользоваться  их плодами, принять решение. Выбрать этот момент, уловить его не раньше и не позже - это уже дело, которое требует иного подхода, иной подготовки и иных психологических качеств, нежели те, которые характерны для специалиста аналитика.

       Решение является непосредственным продуктом  труда руководителя любого уровня и  ранга. В современных условиях у  руководителей значительно расширяются  самостоятельность и возможности  поиска эффективных решений, но и  повышается ответственность за конечный результат принятых решений.  

       3. Организация выполнения  принятых решений.  

       Применительно к управленческим решениям организация  рассматривается как комплекс работ  по их эффективному внедрению.

       Теорией и практикой разработаны принципы организации исполнения решений, которые  должны соблюдаться. Прежде всего, руководитель расчленяет общую программу действий на отдельные участки (групповые  задания) конкретным исполнителям. Затем  процесс организации выполнения решения включает три взаимосвязанных  этапа: доведение задач до сознания исполнителей; подготовку исполнителей к выполнению задания; побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению.

       Для доведения задач до исполнителя  применяются разные формы и методы: совещания и собрания, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов и др.

       На  собраниях и совещаниях с докладом обычно выступает тот начальник, который принял решение, но это не всегда целесообразно. Авторитет начальника, от имени которого объявлено решение, создает своеобразный психологический барьер для свободного обсуждения путей выполнения решения. Лучше, если с сообщением выступит человек, к которому исполнители относятся с достаточным уважением, как к специалисту, хотя он не является ни их начальником, ни автором решения. Автору решения лучше не включаться в дискуссию, какие бы формы она не приобретала. Чем острее проходит дискуссия, тем лучше выявляются сомнения подчиненных, «подводные камни», которые автору трудно было предвидеть.

       После заслушивания всего спектра мнений, желательно выступить руководителю с изложением программы действий, учитывая результаты состоявшегося  обсуждения. При этом следует акцентировать  внимание на замечаниях, которые были учтены.

       Цель  беседы - уточнить мнение исполнителя по поводу предстоящей работы, понять причины его возражений и сомнений, ответить на все вопросы, проверить глубину понимания поставленной задачи и способов её решения. Предварительно необходимо установить психологический контакт с подчиненным, создать условия для свободного, раскованного высказывания им своих соображений.

       Инструктирование  проводится накануне начала практических работ. Руководитель заранее продумывает процесс выполнения работ за подчиненного. В период инструктажа он может предложить пересказать или письменно изложить, в какой последовательности и каким образом работник намерен выполнить поставленную задачу. Часто недостатки выполнения работ связаны с недооценкой инструктирования. Однако плохо как его игнорирование, так и слишком детальное разъяснение. Последнее даже опаснее, так как исполнитель путается в требованиях к нему.

       Общее правило при инструктировании: сообщать самое необходимое, без чего нельзя начать работу. Остальные сведения сообщать по мере приближения сроков выполнения соответствующих видов работ путём проведения дополнительного инструктирования.

       Показ образцов исполнения как метод доведения задачи используется, когда словесные объяснения недостаточно эффективны. Формы реализации данного метода различны:

• Наблюдение за работой опытного человека;
• Кинофильм, деловые игры, видеозапись игры;
• Тренировки, упражнения.

       Каждое  отдельное задание руководитель как бы «проигрывает» сам, ставя  себя на место исполнителя в соответствующие  условия. Ошибки в определении характера, объема или содержания задачи снижают  эффективность решения в целом. Во избежание этого следует придерживаться следующих правил:

       1. Обеспечение соответствия каждой  задачи деловым и психологическим  особенностям исполнителя. Необходимо  учитывать профессиональное мастерство  работника (его специальные знания, умения, опыт выполнения подобной  работы). Задание соотносится также  с особенностями темперамента  личности. Как известно, флегматику  с трудом дается работа, требующая  быстрой перестройки, на неё  больше подходят холерики. Темперамент влияет и на восприятие любой новой задачи.

       2. Распределение задач должно стимулировать  коллективистские чувства 

       3. Взаимное доверие исполнителей  общей задачи. Должно присутствовать  убеждение, что член бригады  не совершит проступков, которые  отрицательно скажутся на общих  результатах труда. 

       4. Взаимная подстраховка и взаимная  помощь совместно работающих  людей. Для каждого исполнителя  следует предусматривать стимулы,  которые побуждали бы его заботиться  не только о выполнении собственных  задач, но и задач коллег.

       5. Мобилизация коллектива. Это разновидность  деятельности по организации  выполнения решений. Она реализуется  одновременно с процессом доведения  задач до исполнителей.  

       4. Контроль исполнения  управленческих решений  

       Каждому руководителю приходится контролировать ход выполнения множества управленческих решений на различных уровнях  управления. Поэтому важным является выбор форм контроля. Руководитель более высокого уровня должен уметь  выбрать ряд главных обобщающих критериев, с помощью которых он, не затрачивая много времени и сил, сможет с достаточной степенью точности оценивать степень реализации управленческого решения. Если же руководитель попытается контролировать ход работ, вникая во все детали, во все мелочи, он будет завален информацией, среди которой трудно найти главную.