Процесс принятие решения

Осборн столкнулся с обыденной ситуацией, которую  большинство граждан как проблему не воспринимает. Многие обостренно стоящие  перед предприятиями задачи не решаются в течение долгого времени, несмотря на очевидно высокий интеллектуальный потенциал работников предприятий. Виновато ли здесь только отсутствие ресурсов и материальных стимулов? Зададимся вслед за А. Осборном тем  же вопросом: почему так мало используется творческий потенциал граждан страны для решения стоящих перед  ней проблем? Ведь творческие способности  есть у всех людей. Ответ был найден Осборном при детальном рассмотрении процедуры включения "новичка" в решение проблемы. Как правило, проблемы формулируются специалистами  на профессиональном языке с привлечением специальных терминов, на базе знания глубинных эффектов. Досконально  разобраться в такой проблеме, чтобы включиться в ее обсуждение, непросто. И в довершение всего  идеи высказываются непрофессионалами  без учета ограничений, часто  в 'Некорректной, нестрогой форме. Все  это приводит к негативной реакции  профессионалов, волне критики, направленной на форму высказывания. Суждения о  некомпетентности очень быстро перерастают  в умозаключения о невозможности  использовать данного человека для  творческой работы.

Итак, для того, чтобы идею приняли специалисты, она должна быть выдвинута оформленной "по 'всем правилам" - таково широко распространенное мнение.

Важнейшим элементом  метода, предложенного Осборном, является снятие этого ограничения. "Почему бы не разделить каждую проблему таким  образом, чтобы одна часть опытных  экспертов позаботилась об изыскании  фактов о юридическом суждении, тогда  как творческие консультанты сосредоточились  бы только на выдвижении одной идеи за другой", - пишет А. Осборн.

В этом разделении процесса поиска идеи на конструктивные этапы и в подборе людей  для выполнения каждого этапа  и состоит основа .предложенного  метода. А. Осборн указывает на появление 'нового подхода к решению проблем, подхода, который получил у него название "имадженерия". "Вы даете  свободу полета своей фантазии, а  затем "имадженерируете" ее на землю". Развитие этой идеи привело к появлению  довольно сложной последовательности действий. Важнейшей предпосылкой, на которую опирался Осборн, является представление о наличии у  каждого человека двух важнейших  аспектов работы мозга: творческого  разума и аналитического мышления. Их чередование, по мнению Осборна, и  составляет основу всех процессов творческой работы.

Приведем рекомендуемую  им /последовательность действий при  решении задач.

1. Продумайте  все аспекты проблемы. Наиболее  важные из них часто бывают  так сложны, что для их выявления  требуется работа воображения.

2. Отберите подпроблемы  .для "атаки". Обратитесь к  списку всевозможных аспектов  проблемы, тщательно проанализируйте  их, выделите несколько целей.

3. Обдумайте,  какие данные могут пригодиться.  Мы сформулировали проблему, теперь  нужна вполне определенная информация. Но вначале отдадим себя во  власть творчества, чтобы придумать  всевозможные виды данных, которые  могут помочь лучше всего.

4. Отберите самые  предпочтительные источники информации. Ответив на вопрос о видах  необходимой информации, перейдем  к принятию решения о том,  какие из источников следует  изучить в первую очередь.

5. Придумайте  всевозможные идеи - "ключи"  к проблеме. o Эта часть процесса  мышления, безусловно, требует свободы  воображения, не сопровождаемой  и не прерываемой критическим  мышлением.

6. Отберите идеи, которые вероятнее всего ведут  к решению. Этот процесс связан  в основном с логическим мышлением.  Акцент здесь делается на сравнительном  анализе.

7. Придумайте  всевозможные пути для проверки. Здесь мы опять нуждаемся в  творческом мышлении. Часто удается  обнаружить совершенно новые  способы проверки.

8. Отберите наиболее  основательные способы проверки. Принимая решение о том, как  лучше проверять, будем строги  и последовательны. Отберем те  способы, которые кажутся наиболее  убедительными.

9. Представьте  себе все возможные области  применения. Даже если наше окончательное  решение подтверждено экспериментально, мы должны иметь представление  о том, что может произойти  в результате его использования  в различных областях. Например, каждая военная стратегия окончательно  формируется на основании представления  о .том, что может сделать  неприятель.

10. Дайте окончательный  ответ".

Здесь ясно видно  чередование творческих, синтезирующих  этапов и аналитических, рассудочных. Это чередование расширений и  сужений поискового поля присуще  всем развитым методам поиска. Широкую  известность приобрела более  короткая последовательность действий, также описанная в книге "Практическое воображение" и составляющая суть метода мозгового штурма. Метод включает в себя два основных этапа:

- Этап выдвижения (генерации) идей.

- Этап анализа  выдвинутых идей.

Работа в рамках этих этапов должна выполняться 'при  соблюдении ряда основных правил. На этапе  генерации их три:

1. Запрет критики.

2. Запрет обоснований  выдвигаемых идей.

3. Поощрение  всех выдвигаемых идей, включая  нереальные и фантастические.

На этапе анализа  основное правило:

4. Выявление  рациональной основы в каждой  анализируемой идее. 

Метод, предложенный А. Осборном получил название "Ьгаin-storming" ("мозговой штурм").

Формирование  группы участников мозгового штурма - важнейшая составляющая работы ведущего. Удачный подбор, как правило, обеспечивает успех всей работы. Неудачный подбор ведет к вялой работе, возможным  конфликтам на личностном уровне., большим  усилиям ведущего по обеспечению  постоянной включенности в работу каждого  участника работы.

Стандартным путем  организации оптимальной группы является подбор людей на основе их психологического тестирования. Существует множество тестов, направленных на эти цели (к сожалению, ни один из них не может' претендовать на полноту  и всесторонность). Для осознанного  выбора средств тестирования рассмотрим оцениваемые характеристики. Исходя из описанных выше требований к участникам, можно выявить важнейшие факторы, влияющие на осуществление творческого  процесса. Мы выделяем четыре основных фактора:

1. Оригинальность - способность продуцировать отдельные  ассоциации, необычные ответы.

2. Семантическая  гибкость - способность выделить  функцию объекта и .предложить  его новое использование.

3. Образная адаптивная  гибкость - способность изменять  форму стимула так, чтобы увидеть  в вей новые возможности.

4. Семантическая  спонтанная гибкость - способность  продуцировать разнообразные идеи  в сравнительно неограниченной  ситуации.

Эту совокупность факторов целесообразно использовать при выявлении генераторов идей. 

Для отбора аналитиков целесообразно применять иной подход, состоящий в оценке способности  к обостренному восприятию недостатков, пробелов, отсутствующих элементов, дисгармонии. В рамках данного подхода  считается, что творческий акт включает в себя ощущение трудности, поиски решений, возникновение и формулирование гипотез относительно отсутствующих  элементов, проверку и перепроверку этих гипотез, возможности их модификации  и, наконец, обобщение результатов. Здесь творческие способности оцениваются  по таким показателям, как беглость, гибкость мышления, стремление к совершенству.

_{ЗАКЛЮЧЕНИЕ}

Выбор управленческого  решения должен быть продиктован  интересами дела, с одной стороны, с другой - должен основываться на учете  мнений подчиненных, либо согласовываться  с "мозговым центром" (штабом) предприятия, включающим заместителей, руководителей  подразделений, ведущих специалистов и др. Нравственная ответственность  руководителя в принятии решений  заключается в наиболее полном учете  всех мнений (специалистов, коллектива). Такое решение позволяет: выразить общее мнение по конкретной проблеме, способствует проявлению взаимопомощи в достижении цели, реализации системного подхода, усилению деловой активности, повышению квалификации работников. Кроме того, воспитывается общая  заинтересованность, чувство значимости и причастности работников к процессу управления.

Для каждой компании – свой рецепт. Нет средства, которое  могло бы помочь во всех случаях  жизни. Методы проверки могут быть разными  для каждого конкретного случая и человека. Единожды принятое управленческое решение в данном вопросе не поможет, надо постоянно корректировать сложившуюся  ситуацию и методы борьбы с нежелательным  эффектом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Литвак Б.Г. Управленческие решения: Учебник. – М.: ЭКМОС, 1998.
2. Мескон М. и др. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1993.
3. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения./ Учебник для ВУЗов. – М.:  ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1998.