Процес згрунтованості трудового колективу

На стадії організації  і перших самостійних кроків новоспеченого  трудового колективу проблеми носять симптоматичний характер, тому, якщо їх вчасно помітити, то рішення проблем буде не дуже складним.

По-перше, слід уточнити цілі і задачі, що стоять перед самою  фірмою і трудовим колективом. Підходи  до формування команди і тренування людей на взаємодію залежать від  того, що потрібне у результаті – група слухняних і відповідальних виконавців або креативна бригада, яка розробляє нові напрями діяльності або працює над маркетинговою політикою.

По-друге, при підборі  кадрів доцільно користуватися послугами  психологів-психоаналітиків або  спеціалізованих кадрових агентств.

Річ у тому, що кожна  людина схильна вибирати суспільство  собі подібних, наприклад, по світогляду, освіті, інтересам і т.д. Керівник неусвідомлено виділяє тих, хто  схожий на нього. І якщо шеф - людина імпульсна і терпіти не може педантичних  і скрупульозних людей, то хорошого головбуха він може і не помітити.

По-третє, потрібно, щоб  в трудовому колективі відбулося  розділення ролей і відповідальності, з'явилася готовність виконувати свій об'єм роботи. Але не експериментуйте з ролевими іграми: це краще доручити професіоналам.

На другому етапі  життя трудового колективу відбуваються кадрові перестановки, що спричиняють  за собою зміну традицій і звичаїв, що встояли.

Фінансове положення  фірми стабілізується, з'являються  службові автомобілі, оргтехніка і  охорона. Всі співробітники приходять в офіс у встановлений час, але тепер рідко хто засиджується допізна. Працює принцип: «якщо ти не встигаєш зробити свою роботу в робочий час, то ти поганий працівник». В колективі неначебто обговорюються плани на майбутнє, зовні всі прагнуть змін для загального блага, але це тільки зовні. Всі конфлікти заховані глибоко. Дії співробітників направлені на те, щоб довести шефу: з нашим відділом все гаразд, а винуваті інші підрозділи.[7]

Назвемо умовно цей етап «епоха змін».

Для характеристики цього етапу скористаємося розробками канадських вчених Манфреда, Міллера, які досліджували «патологічні» випадки і описали їх за допомогою медичної термінології.

1. «Параноїдні» колективи.  В таких колективах панує страх,  недовірливість, підозри з приводу можливих переслідувань. Ретельно збирається вся «важлива» інформація - адже необхідно своєчасно обчислити зовнішніх і внутрішніх ворогів і підготується до захисту. У персоналу працює мотивація на захист. Співробітники консервативні, бояться ризикувати, відчувають себе потенційною жертвою. Спілкування напружене, люди відчужені і холодні по відношенню один до одного. Для зниження ризику в таких організаціях розмежовуються всі виробничі процеси.

2. «Драматичні» колективи.  Вся робота - це шоу, спектакль, розрахований на публіку. Причому цією публікою можуть бути колеги, керівництво, клієнти фірми. Співробітники дуже активні, дуже невимушені в спілкуванні і надзвичайно заповзятливі. Рішення приймаються ризиковані, засновані не на фактах, а не прагненні продемонструвати самостійність. Планомірне керівництво в цих фірмах вважається скучним заняттям, керівники одержимі новими ідеями, які швидко змінюватимуть один одного. В такій організації неможливо розробити не тільки довгостроковий план, але і середньостроковий. Коливання і метання, скачки з однієї ринкової ніші в іншу, видимість активності найбільш характерні для «драматичного» колективу. Фінал - банкрутство або повний розвал фірми.

3. «Депресивні» колективи.  Функціонують в стабільному оточенні, без істотної конкуренції, На ринку така організація якийсь час може протриматися за рахунок «вчорашніх» товарів-послуг. Її керівники - щось середнє між економом і нічним сторожем. Пасивність, невпевненість в майбутньому і надія на те, що «все як-небудь обійдеться» - основні настрої в колективі. Виступати з пропозиціями і ініціативами безглуздо, головне - зберегти статус.

4. «Шизоїдні» колективи.  В такій фірмі керівник вважає  за краще ні в що не вплутуватися  в ім'я власної безпеки, з  підлеглими зберігає велику дистанцію, не дає їм вказівок. Його людські якості ніяк не виявляються. Співробітникам при спілкуванні з таким шефом страшнувато і «холодно». Серед керівників середньої ланки може йти мишача метушня, тобто боротьба за те, що влаштовує керівництво, фірма розділяється на «князівства і графства». Будь-яка інформація ретельно приховується, оскільки є знаряддям влади. Процвітання і благополуччя такій фірмі чекати не доводиться, хоча кар'єристи можуть виштовхнути її вгору на деякий час, щоб задовольнити «відчуття власної важливості».

5. «Примусові» колективи.  В такій організації все розписано,  систематизовано і затверджено  до дрібниць. Дії регламентовані, а в товстих папках існують  вказівки керівництва на всі  випадки життя. Власна ніша  на ринку у такої фірми гранично  конкретна, всі цілі визначені. Основне прагнення співробітників - уникнути помилок і неточностей, оскільки «крок управо, крок вліво – спроба до втечі, стрибок на місці - провокація». В спілкуванні між співробітниками значущу роль грає службове положення і місце, яке займає співробітник на ієрархічних сходах. Складнощі в такому колективі починаються тоді, коли необхідно швидко перебудується, а у фірми немає запасу гнучкості.[19]

Розглянемо типові помилки, властиві таким колективам:

1. Керівник упевнений:  краще, ніж він, ніхто не справиться з проблемами в його фірмі. Це досить поширений стереотип багатьох керівників, В даній ситуації краще всього дати їм можливість спробувати свої сили. Світова практика бізнес-консультантів свідчить, що тільки одиниці справляються з проблемами самостійно. Як правило, це керівники достатньо могутніх корпорацій, які вкладають багато засобів в тренінги, семінари і інші повчальні програми не тільки для себе, але і для своїх підлеглих. Менш крупні фірми частіше користуються послугами запрошених консультантів.

2. Керівник не дає можливість  глибоко вивчити проблему, намагаючись  одержати відповідь після 10-хвилинної  бесіди. Він не хоче, щоб хтось  «чужий» дізнався про те, що  відбувається в колективі.

Але ж для того, щоб з'ясувати  причину, потрібно пройти серйозне обстеження, яке повинні проводити фахівці різних профілів, інакше істинну причину захворювання можна не знайти.

3. Керівник вважає, що є просто  психологічна несумісні люди  і його задача - відразу їх розпізнати.

Це не зовсім правильна точка зору. Дуже часто в одній фірмі працюють абсолютно несумісні люди, а фірма процвітає. Буває і навпаки. Одна з головних задач керівника - об'єднати людей для виконання конкретної задачі, тоді у них не виникатимуть думки про несумісність. За панування переконання, що всі люди відрізняються один від одного, і що відмінність може приносити користь, конфліктів практично не буде. А для більш ефективного досягнення бажано не «ставити в одну упряжку» двох лідерів, якщо вони відносяться до категорії «рішучих, упертих і настирних». Краще, коли у відділі (або групі) буде один «ведучий» і декількох «відомих».[15]

Стадії розвитку колективу

У міру розвитку колективи  проходять через певний ряд послідовних  етапів:

Притирання. Люди дивляться один на одного і намагаються визначити наскільки вони хочуть у все вникнути. Справжні відчуття ховаються. Справжнього обговорення цілей і методів роботи майже немає.

«Палацовий» переворот. Оцінюється внесок лідера, утворюються  клани, угрупування, розбіжності виражаються відкритіше. Можлива боротьба за лідерство; лідер або підтверджує свої повноваження або поступається більш сильному.

Результативність. Потенціал  колективу зростає. Методи роботи переглядаються, з'являється бажання експерементувати, і вживаються заходи по підвищенню продуктивності. Частіше за все швидко досягаються високі результати.

Ефективність. Колектив набуває досвіду в успішному  рішенні проблем і задач і  використовуванні ресурсів. Акцент робиться і на уточнення задач.

Майстерність. Діють міцні зв'язки між його членами. Людей приймають і цінують по достоїнствах, а не по претензіях.

Старіння. Зовнішні умови  змінилися, а колектив продовжує  працювати над раніше поставленими цілями, що вже не відповідають задачам  нового часу. Тривалий час функції, структура, положення, інструкції і методи роботи не міняються. В колективі нагромадилася утомленість, частіше за все домінують формальні взаємостосунки і огляд на лідера.

Смерть. За якоїсь причини  колектив припиняє своє існування.

 

На окремих стадіях колектив може знайти, що зростання його показників загальмувалося. Один з симптомів обмежень, що з'явилися, – це психологічні конфлікти і невисокі результати.

Люди люблять бути самі учасниками процесу ухвалення  рішень. Керівник може відчути небезпеку швидкого просування молодого підлеглого. Окремі співробітники можуть перерости свої нинішні функції, і треба їх вчасно просунути. Можливий індивідуальний розвиток.[14]

 

 

2.2 Поняття груп і  їх значення

 

 

Поняття груп і їх значення. Людина потребує спілкування з собі подібними і, мабуть, одержує радість від такого спілкування. Більшість з нас активно шукає взаємодії з іншими людьми. У багатьох випадках наші контакти з іншими людьми короткочасні і незначні. Проте, якщо двоє або більше людей проводять достатньо багато часу в безпосередній близькості один до одного, вони поступово починають психологічно усвідомлювати і існування один одного.

Час, потрібний для  такого усвідомлення, і ступінь усвідомлення дуже сильно залежать від ситуації і від характеру взаємозв'язку людей. Проте, результат такого усвідомлення практично завжди один і той же. Усвідомлення того, що про них думають і чогось чекають від них інші, примушує людей деяким чином міняти свою поведінку, підтверджуючи тим самим існування соціальних взаємостосунків. Коли такий процес відбувається, випадкове скупчення людей стає групою.

Кожний з нас належить одночасно до багатьох груп. Ми –  члени декількох сімейних груп: своєї  безпосередньої сім'ї, сімей бабусь і дідусів, двоюрідних сестер і братів, родичів дружини або чоловіка і т.д. Більшість людей належить також до декількох груп друзів – громадянству, які досить регулярно бачаться один з одним. Деякі групи виявляються недовговічними, і їх місія проста. Коли місія виконана, або коли члени групи втрачають до неї інтерес, група розпадається. Прикладом такої групи можуть бути декілька студентів, які збираються разом для підготовки до майбутнього іспиту. Інші групи можуть існувати протягом декількох років і робити істотний вплив на своїх членів або навіть на зовнішнє оточення. Прикладом таких груп можуть бути об'єднання школярів-підлітків.[17]

За визначенням Марвіна Шоу, «група – це дві осіб або більш, які взаємодіють один з одним таким чином, що кожна особа робить вплив на інших і одночасно знаходиться під впливом інших осіб».

Формальні групи. Виходячи з визначення Шоу, можна вважати, що організація будь-якого розміру  складається з декількох груп. Керівництво створює групи по своїй волі, коли проводить розподіл праці по горизонталі (підрозділи) і  по вертикалі (рівні управління). В кожному з численних відділів великої організації може існувати десяток рівнів управління. Велика організація може складатися буквально з сотень або навіть тисяч малих груп.

Ці групи, створені по волі керівництва для організації  виробничого процесу, називаються формальними групами. Як би малі вони не були, це – формальні організації, чиєю щонайпершою функцією по відношенню до організації в цілому є виконання конкретних задач і досягнення певної, конкретної мети.

В організації існує  три основні типи формальних груп:

-групи керівників;

-виробничі групи;

-комітети.

Командна (супідрядна) група  керівника складається з керівника  і його безпосередніх підлеглих, які, у свою чергу, також можуть бути керівниками. Президент компанії і  старші віце-президенти – ось типова командна група. Іншим прикладом командної супідрядної групи є командир авіалайнера, другий пілот і бортінженер.[5]

Другий тип формальної групи – це робоча (цільова) група. Вона звичайно складається з осіб, що разом працюють над одним і тим же завданням. Хоча у них є загальний керівник, ці групи відрізняються від командної групи тим, що у них значно більше самостійності в плануванні і здійсненні своєї праці.

Третій тип формальної групи – комітет.

Всі командні і робочі групи, а також комітети повинні ефективно працювати – як єдиний злагоджений колектив. Тепер уже немає необхідності доводити, що ефективне управління кожною формальною групою усередині організації має вирішальне значення. Ці взаємозалежні групи є блоками, створюючими організацію як систему. Організація в цілому зможе ефективно виконати свої глобальні задачі тільки за умови, що задачі кожного з її структурних підрозділів визначені так, щоб забезпечувати діяльність один одного. Крім того, група в цілому впливає на поведінку окремої особи. Таким чином, чим краще розуміє керівник, чим же є група і чинники її ефективності, і чим краще він володіє мистецтвом ефективного управління групою, тим більше вірогідності, що він зможе підвищити продуктивність праці цього підрозділу і організації в цілому.